Dynamisches Organisationsdesign - ein Überblick

 

Dynamisches Organisationsdesign - Ein Organisationsprinzip für komplexe dynamische Systeme

Vom (digitalen) Taylorismus zum dynamischen Organisationsdesign

Change, Transformation, Krise oder Konflikt: mit Verhandlungskompetenz handlungsfähig bleiben, auch in schwierigsten Situationen.
 

Was passiert eigentlich, wenn heute immer mehr Prozesse automatisiert werden? Warum werden Systeme immer instabiler, je mehr Prozesse digitalisiert und automatisiert werden? Ist das nur ein paradoxes Systemverhalten oder ein Systemfehler?         

Systeme und ihre Grenzen – die Sache mit der Komplexität

Ich setze im Folgenden automatisiert mit automatisch gesteuert gleich. Das heißt, ich unterscheide zwischen deterministischen technischen Systemen, die in ihrem Verhalten vollständig modellier- und steuerbar sind und anderen, sozialen und biologischen Systemen, Menschen, Teams oder Organisationen, die auf Grund ihrer Dynamik und Komplexität, ihrem Eigenverhalten nicht vollständig beschreibbar und modellierbar und in der Folge in ihrem Verhalten wohl regelbar sind, aber nicht steuerbar.

Beide Systeme bedingen einander. Ohne Menschen gibt es keine technischen/ administrativen Systeme. Ohne technische/ administrative Systeme, können soziale Systeme ihre Ziele nicht umsetzen. Zusammen bilden sie sozio-/technische und sozio-/ökonomische Systeme; Projekte, Unternehmen, Teams und Organisationen. Die Systeme beeinflussen sich gegenseitig, verhalten sich aber unterschiedlich.

Ein zentraler Unterschied zwischen den Systemen liegt darin, wie sie mit Komplexität und Dynamik umgehen. Technische Systeme lassen sich „einfach“ anpassen. Sie lassen sich durch eine immer tiefere funktionale Differenzierung, in immer kleinere, eigenständig und hoch effizient steuerbare Teile, Prozesse zerlegen. Ein Prinzip, dass man lange Zeit auch für komplexe sozio-technische/ ökonomische Systeme, Teams, Organisationen und Unternehmen anwenden konnte. Solange nämlich, wie diese im Wesentlichen ein „konstantes“ wenig veränderliches Systemverhalten aufgewiesen haben. Keine Änderung der Ziele. Keine Änderung der Abläufe. Keine Änderung der Struktur. Oder wenn doch, dann sehr gering oder für sehr lange Perioden. Tatsächlich waren in der Vergangenheit sowohl die Komplexität des Systems (im Sinne der Allverbundenheit) als auch die Dynamik für das Systemverhalten kaum wahrnehmbare Größen. Die Prozesse waren die Autorität. Sie gaben das Handeln, die Ziele, die Abläufe und Strukturen vor. Die Kommunikation konzentriert sich auf Steuerung der Prozesse.

Ganz anders seit mit der breiten Verfügbarkeit der Rechentechnik die Möglichkeit besteht, Informationen mit einem Modell, getrennt von dem eigentlichen Prozess, zu verarbeiten.

Diese Trennung führt dazu, dass sich Modell und System verschieden verhalten – oder anders gesagt, dass seit mehr als 40 Jahren unterschiedlichste Projekte immer wieder an den gleichen Fehlern scheitern. Während die Modelle immer weiter ausdifferenzieren (digitaler Taylorismus), optimiert und automatisiert werden, werden die psychologischen und soziologischen Faktoren des Systems (z.B. Motivation, Erwartungen, Vorstellungen, Ziele, Individualität, … ) weiterhin von den Modellen ignoriert.

Es wird nach wie vor davon ausgegangen, dass das Managementsystem den Prozess führt - und sich die Beteiligten in ihrem Handeln daran orientieren. Tatsächlich wird damit die Komplexität des Systems unzulässigerweise reduziert. Komplexe Abhängigkeiten werden auf einen linearen Prozess mit einem kausal bestimmtes Handlungsmodell reduziert. Unabhängig davon, wirken die Abhängigkeiten im System weiter in ihrer Komplexität. Im Ergebnis laufen geplantes Modellverhalten und tatsächliches Handeln immer weiter auseinander. Mehr noch, die Zunahme der aus der Digitalisierung resultierenden Dynamik führt dazu, dass sich die relevanten Zustände in den Prozessen so schnell ändern, dass die Modelle schon überholt sind, ehe sie in den Managementsystemen implementiert sind. In der Folge sind Unternehmen und Projekte trotz hocheffizienter Prozesslösungen als System dann oft nicht oder nur mit sehr viel zusätzlichen Aufwand steuerbar.

Wie kann man das lösen?

Die Motivations- und Beziehungsebene als „adaptiver Regler“

Ich nenne es, dem Projekt, der Organisation oder dem Unternehmen die Seele (zurück)geben, seine Relevanz. Ich ergänze das Modell mit einer zusätzlichen Ebene. Diese Ebene beschreibt die Beziehungen der Menschen, ihre Ziele, ihre Erwartungen, Bedürfnissen und Vorstellungen, die sie motivieren, temporär oder dauerhaft zusammenzuarbeiten.

Das heißt, ich versuche, statt „nur“ das Verhalten der Prozesse zu steuern, das Verhalten des Systems im Ganzen zu regeln. Dazu ergänze ich das Prinzip des funktionalen Differenzierens mit dem Prinzip der Integration von Motivation und Zusammenarbeit. Anders als bei Taylor, erweitere ich den Raum für meine Entscheidungen. Ich delegiere die Verantwortung für das Systemverhalten nicht auf die Organisation mit ihren Prozessen und Modellen. Ich übernehme selbst Verantwortung für das Systemverhalten und die Ergebnisse des Systems.

Dazu betrachte ich Unternehmen, Organisationen und Teams als lebendige sozio-ökonomische/ sozio-technische Systeme. Wir sind es, die Menschen, die dem System seinen Sinn – und seine Komplexität geben. Deshalb sind Komplexität und Dynamik des Systems aus meiner Sicht auch keine Bedrohung. Sie sind eine Ressource – die ich ganz bewusst und gezielt nutze.

Ganz nach dem Modell der TZI von Ruth Cohn, die in bemerkenswerter Weise die verschiedenen Elemente des Systems, Personen, die verbindende Sache und den Rahmen, den Kontext kontinuierlich mit der Komplexität des Gesamtsystems in Relation stellt.

Technisch heißt dass, das man bestehende Managementsysteme und Modelle, agil, hybrid oder traditionell („Wasserfall“) dazu im Sinne eines adaptiven Reglers mit einem kontinuierlichen Feedbackprozess ergänzt und so die Motivations- und Beziehungsebene direkt in das System integriert. Anders als bei Taylor erhöhe ich damit die Komplexität des Systems.

Dabei wird das Handeln auf der überwiegend emotional gesteuerte Motivations- und Beziehungseben des Systems von den „Teilen“ des Systems gesteuert, die selbst komplexe (bio-chemische) Systeme sind und mit den zur Regelung der Zusammenarbeit relevanten Zustandsgrößen sicher umgehen können: den Menschen mit ihrem Eigenverhalten, ihren Bedürfnissen und Emotionen.

Auf der rationalen, kausal-bestimmten Sach- und Prozessebene werden die Prozesse des Systems unabhängig von der Motivation der Beteiligten, weiterhin mit den bekannten oder auch mit neuen Managementsystemen und Modellen gesteuert und ggf. auch automatisiert. Auf der Sach- und Prozessebene bietet es sich an, in der Systemarchitektur zwischen daten- und handlungsorientierten Prozessmodellen zu unterscheiden. Während die Struktur der datenorientierten Modelle weitestgehend standardisiert (z.B. STEP) und damit über die Zeit „konstant“ ist, braucht die handlungsorientierte Prozessebene eine einfache, hochflexible Struktur, um der Dynamik der Veränderungen im Kontext flexibel folgen zu können. Diese Flexibilität kann durch einen kontinuierlichen ergänzenden Feedbackprozess, parallel zu den Prozessen und Modellen der Managementsysteme sichergestellt werden: Bei Unsicherheiten im Prozess kommunizieren synchron, reden oder telefonieren die Beteiligten dabei direkt miteinander – nur, wenn es nicht anders geht, verabreden sie sich asynchron - zu einem synchronen Termin. Im Ergebnis sind die Beteiligten damit von einzelnen Managementsystemen unabhängig, können aber mit ihrem Managementsystem Prozessabweichungen oder Änderungen – temporär oder auch dauerhaft - folgen.

Wenn ich das zusammenfasse, habe ich in der Summe ein Vorgehensmodell zur Regelung der Zusammenarbeit für die unterschiedlichsten komplexen Systemen: eine rationale Steuerungs- und Modellebene, eine Kommunikations- und Handlungsebene und eine emotional gesteuerte Motivations- und Beziehungseben, den Rahmen für ein „Dynamisches Organisationsdesign“.

Dynamisches Organisationsdesign - der Überblick: https://otpe.blogspot.com/2026/06/dynamisches-organisationsdesign-ein_01769695111.html

 

Verhandlungskompetenz: der Schlüssel zu Kooperation und Handlungsfähigkeit

Im Ergebnis heißt das, dass ich das Verhalten des Systems direkt durch das Handeln der Beteiligten, unabhängig von ihrem Verhalten und den verwendete Management-Methoden und Systemen regele. Dazu unterscheide ich zwischen Verhalten und Handeln. Das Verhalten (intrinsisch motiviert) anderer kann und will ich nicht beeinflussen, ihr Handeln (bewusstes ziel- und ergebnisorientiertes Verhalten) schon. Ich kann und muss sie um ein anderes spezifisches Handeln bitten (ggf. fordern). Das kann und wird zu Widerspruch und Konflikten führen. Mit entsprechenden handlungsrelevanten Kompetenzen (Konfliktlösungs- & Verhandlungskompetenzen) kann ich diese Störungen direkt, in dem Moment, in dem sie auftreten erkennen und lösen. Mehr noch, durch die Anwendung von Hypothesen, kann ich das Handeln der anderen, mögliche Widersprüche oder Unterstützung vorwegnehmen und im Prozess nachsteuern.

Mit anderen Worten, nicht die Konflikte sind das Problem, sondern der Umgang mit Ihnen. „Störungen haben Vorrang. Sie fragen nicht nach Erlaubnis, sie sind da: als Schmerz, als Freude, als Angst, als Zerstreutheit; die Frage ist nur, wie man sie bewältigt.“ (Ruth C. Cohn, Von der Psychoanalyse zur Themenzentrierten Interaktion, Klett Cotta Verlag, 16. Auflage, S.122)

Mit der notwendigen Verhandlungskompetenz lassen sich auch in schwierigsten Situationen eine Eskalation und damit unnötige Zusatzkosten und Aufwände vermeiden. Sie erlaubt Verzögerungen, die oft über Monate angedauert haben, innerhalb weniger Stunden dauerhaft zu lösen –  und die Projekte erfolgreich weiterzuführen und abzuschließen. (siehe Tabelle)

 Dynamisches Organisationsdesign als universelles Organisationsprinzip

In diesem Sinn ist das „dynamische Organisationsdesign“ ein Vorgehen, eine Methode, die in vielen Bereichen des Zusammenlebens und der Zusammenarbeit eingesetzt werden kann: Bei jeder Form von Verhandlungen, bei Führungs- und Entscheidungsprozessen, in Einkaufs- oder Verkaufsprozessen, auf Baustellen, bei Nachtragsverhandlungen, im Projekt- und Prozessmanagement, in Change-Projekten bis hin zur Streit- und Konfliktlösung auf den unterschiedlichsten Ebenen.

Dabei ist das Prinzip immer das gleiche: ich ermögliche den Beteiligten direkt miteinander zu kommunizieren. Ohne Vorbedingung. Direkt aus der Situation heraus. Dazu ergänze ich die Kommunikation in den bestehenden kausal definierten Managementsystemen der Prozess- und Sachebene mit einem kontinuierlichen handlungsrelevanten Feedbackprozess und verbinde so die rationale Sachebene mit der komplexen, sinngebenden Motivations- und Beziehungsebene der Menschen, die das System bildenden. Das schafft „strukturell“ die Möglichkeit, bestehende oder mögliche Konflikte weg von den Personen, hin zu einem „Streit in der Sache“ umzuleiten und so wieder miteinander zu sprechen.

Der „Trick“: Das „Ausweichen“ in der Kommunikation auf universell gültige Bedürfnisse (z.B. Autonomie, …, Zugehörigkeit) verhindert, dass die Aussagen von den anderen als Angriff auf ihre Person gewertet werden. Das erlaubt aus jeder Situation heraus die Interessen, die Erwartungen, Vorstellungen und Bedürfnisse der anderen anzuerkennen und gleichzeitig, wenn nötig, den Weg, die Methoden, wie diese erreicht werden sollen in Frage zu stellen - ohne die Gefahr unnötiger Eskalation oder Zugeständnisse. Im Ergebnis kann ich damit die Effizienz der einzelnen Prozesse steuern als auch das Verhalten des sozio-ökonomischen/ sozio-technischen Systems im Gesamten regeln: und so das scheinbare paradoxe Systemverhalten vermeiden oder ad hoc auflösen.