Verhandeln als Organisationsprinzip oder was tun, damit IT- & KI-Lösungen nicht länger selbst die Transformations- und Digitalisierungsprozesse unterlaufen.

Gerade habe ich folgende E-Mail bekommen:

„Lieber Thomas, leider verzögert sich die Auslieferung deiner Bestellung (Auftragsnummer: ...) Wir bitten um etwas Geduld… Du kannst Dein Paket jederzeit hier verfolgen: <Sendungsverfolgung>….“. Nur beim Logistiker ist die Sendungsnummer unbekannt, obwohl mir gestern noch der morgige Tag vom Hersteller als Liefertermin verbindlich zugesagt wurde.

Offensichtlich haben die Prozesse des Logistikers und des Herstellers ein Eigenverhalten – jeder seins und dass zulasten des Gesamtsystems.

Ist das ein System- oder Architekturfehler?

Komplexität und Dynamik in Digitalisierungs- und Transformationsvorhaben

Die Summe zweier hoch effizienter KI-unterstützter Lösungen ergibt nicht zwingend ein neues hocheffizientes System. Im Gegenteil.

Beide IT-Lösungen arbeiten mit ihrem spezifischen Prozessmodell: einer individuellen, aufgaben- und ablaufspezifischen (deterministischen) Sicht auf den auszuführenden Prozess. Jeder hat seine individuellen Ziele. Dabei werden die Prozesse und Modelle zunehmend weiter ausdifferenziert, um den zur Lösung der Aufgabenstellung notwendigen Prozess vollständig abbilden und damit steuern zu können. Die Modelle entkoppeln die Informations- und Kommunikationsprozesse, von den physischen Prozessen, der Zeit und dem eigentlichen Systemverhalten. Der Bezug zum Kontext, zum System selbst, wird so immer weiter ausgeklammert. Oftmals bewusst, weil das Systemverhalten in einem separaten Management-prozess gesteuert werden soll. Die Prozesse und ihre Steuerung verselbständigen sich.

Die Modelle sind nicht das System. Und sie verhalten sich auch nicht wie das System. Wahrscheinlich ist es dem Prozessmanagement gar nicht bewusst, dass sie mit den Modellen die Steuerbarkeit „ihrer“ Prozesse und die Regelbarkeit des Systems unterlaufen. Zumal sie oft gar nicht mehr den Bezug zum System sehen und/ oder verantworten.

Anders als die aus dem System als Prozess herausgelösten Aufgabenstellungen mit ihren abgeschlossenen deterministischen Modellen, sind die realen Systeme in aller Regel komplexe dynamische Systeme. Das heißt, das System weist ein emergentes Eigenverhalten auf. Es ist nicht vollständig beobachtbar und nicht vollständig modellierbar und in der Folge, nicht (oder nur unter sehr eingeschränkten Bedingungen) steuerbar.

Mit anderen Worten, der Glaube, die Komplexität des Systems auf eine Menge von definierten Prozessen reduzieren und diese mit einem übergeordneten Managementprozess nach einem vorgegebenen Plan steuern zu können, ist ein Denkfehler. Ein Plan spiegelt das Verhalten eines Modells, eines Prozesses, nicht aber das tatsächliche Systemverhalten in seiner Komplexität.

Die Folgen sind bekannt: So erfolgreich die Implementierung / Digitalisierung einzelner Prozesse erfolgt, so sehr scheitern prozessübergreifende Digitalisierungs-/ Transformationsprojekte. Heute wird dieses Phänomen gern als Paradoxon bezeichnet.

Meines Erachtens ist das kein Paradoxon, sondern ein Architekturfehler, wenn man versucht, ein komplexes dynamisches System auf ein deterministisches Modell zu reduzieren und zu steuern.

Dabei spielt die Dynamik m.E. eine besondere Rolle. Das heißt, mit der breiten Verfügbarkeit von IT- und KI untergraben diese Technologien selbst die Beobachtbarkeit, die Modellierbarkeit und im Ergebnis die Steuerbarkeit der Prozesse und damit die Regebarkeit des Systems.

Durch die Entkopplung der Informationen und Prozesse von dem eigentlichen System und den physischen Prozessen, werden immer öfter bestehende Modelle und Pläne, die Planungen neuer Vorhaben oder auch die Vorhaben selbst in Frage gestellt, bevor sie modelliert, geplant und/ oder umgesetzt werden können. Nicht selten drohen, ganze Systeme, Teams, Unternehmen und Organisationen, unter den schnellen und umfassenden Datenmengen zu kollabieren. Immer öfter treten Situationen auf, in denen sich die Daten und Informationen der verschiedenen IT-Systemen widersprechen, nicht eindeutig oder gar nicht verfügbar sind.

Dynamisches Organisationsdesign

Nur, das war nicht immer so. Der prinzipielle Unterschied heutiger Lösungen zu denen „davor“, besteht wohl darin, dass die Kommunikation, der Daten- und Informationsfluss unmittelbar an den Prozess und damit an das System gekoppelt waren. Mit anderen Worten, es gab keine signifikante Differenz zwischen der Dynamik der Prozesse und der Dynamik des Systems. Der Ausgleich erfolgte durch einen implizit definierten „Feedbackprozess“. Die Folgen emergenter Ereignisse, unvorhergesehener Systemzustände, die auf die Komplexität des Systems zurückgeführt werden konnten, konnten so direkt dem Ereignis zugeordnet werden. Das System verhielt sich „quasi-deterministisch“/ kausal. Während die Zustandsinformationen aus dem Prozess als Feedback zur Regelung des Systemverhaltens genutzt werden konnten, konnte das Prozessverhalten im Sinne einer adaptiven Reglung durch die Impulse aus dem System nachgesteuert werden. Damit war eine robuste und weitestgehend ziel- und ergebnisgenaue Regelung der Systeme, ein „dynamisches Organisationsdesign“ möglich.

Damit ergibt sich die Frage, kann man die Architektur moderner Managementsysteme auch so gestalten, dass sie ähnlich zu den „früheren Managementsystemen“ das angestrebte System-verhalten dynamisch an mögliche Störungen und Veränderungen anpassen? Ist ein dynamisches Organisationsdesign auch heute möglich? Wie kann ich die Prozesse ins System „zurückholen“? Und, wenn ja, wie sieht es aus und welche Ergebnisse belegen seine Funktionsfähigkeit?

Verhandeln als Organisationsprinzip

Tatsächlich lässt sich das dynamische Organisationsdesign mit wenigen Schritten und ohne technologischen Eingriff in die Architektur der Managementsysteme umsetzen.

Der größte Unterschied zu den bestehenden Managementsystemen besteht wahrscheinlich darin, dass ein zusätzlicher Kommunikations- und Feedbackprozess in das System integriert wird. Der Vorteil: Sie können das Organisationsdesign unmittelbar, ohne Änderung, auf ihre bestehende Architektur und Infrastruktur aufbauen. Es reicht, ihre bestehenden Management-systeme mit einer zusätzlichen Kommunikationsebene zu ergänzen und auf dieser kontinuierlich „mögliche Störungen in der Motivation der Beteiligten zur Zielerreichung/ Zusammenarbeit“ zu messen und an das System, die anderen relevanten Prozesse, zu kommunizieren.

Anders als bisher, sind mögliche Konflikte in den Teams keine Störungen, sondern Impulse, die Prozesse zu überprüfen und ggf. das Handeln der Beteiligten an die Veränderungen anzupassen.

Im Ergebnis brauchen Sie „nur“ auf die Störungen zu achten, die die Zielerreichung im System potenziell in Frage stellen können. Wichtig dabei ist, dass Sie, wenn sie solche Störungen, Widerstände und Konflikte wahrnehmen, sofort intervenieren und (ver-)handeln.

Genau hier liegt das Problem: Dazu muss man sich auf die Menschen im System einlassen, auf deren Widersprüche und Konflikte. Man muss den Umgang damit lernen. Dabei ist die Technik dafür kein Hexenwerk: Unterscheiden Sie zwischen „Sein“ und „Handeln“ der Beteiligten. Während man das Sein nicht oder nur mit sehr viel Aufwand ändern kann, können Sie das Handeln mit den notwendigen Verhandlungs- und Konfliktlösungskompetenzen ad hoc ändern. Mit anderen Worten, Verhandlungs- und Konfliktlösungskompetenz werden zum Organisationsprinzip.

Wenn Sie mehr dazu wissen wollen, lesen sie dazu das Whitepaper „Dynamisches Organisationsdesign – Verhandeln als Organisationsprinzip, oder wie bleiben Unternehmen Teams und Organisationen trotz Komplexität und zunehmender Dynamik handlungsfähig?“

Schreiben Sie einfach „DynOrg“ in die Kommentare.

Dynamisches Organisationsdesign - ein Überblick

 

Dynamisches Organisationsdesign - Ein Organisationsprinzip für komplexe dynamische Systeme

Verhandeln als Organisationsprinzip

Wie Verhandlungskompetenz und dynamisches Organisationsdesign Teams, Unternehmen und Organisationen trotz möglicher Störungen und Konflikte handlungsfähig halten.

 

„Ohne Ihre Visa-Card kann ich Ihnen kein Auto geben. Und es muß genau die Karte sein, mit der Sie das Auto gebucht haben. Mit einer anderen Karte kann das System nicht arbeiten.“ Der Urlaub schien gelaufen – ich habe meine PIN schon 2-mal falsch eingegeben.

Immer wieder lese ich, dass sich Unternehmen beschweren, dass sie viel zu viele „Daten-Silos“ in ihrer Organisation haben. Gleichzeitig starten genau diese Unternehmen eine neue KI-getriebene Kampagne zur Automatisierung ihrer Prozesse.

Was passiert eigentlich, wenn heute immer mehr Prozesse automatisiert werden? Werden die Systeme immer instabiler, je mehr Prozesse digitalisiert und automatisiert werden?  

Ist das nur ein paradoxes Systemverhalten oder vielleicht ein Systemfehler?

Fällt Ihnen aus Ihrem Umfeld eine Situation ein, ein Projekt, dass auf dieses Muster passt?   Stichwort: Neue Apps. Dann schreiben Sie diese Situation oder Störungen auf. Jetzt. Einfach stichpunktartig. Vielleicht an den Rand der Seite. Am Ende der Ausführung werden Sie Ihre Situation wahrscheinlich nicht nur anders sehen, sondern selbst anders lösen können.

 

Systeme und ihre Grenzen – wie die IT die Komplexität spürbar macht

Ich setze im Folgenden automatisiert mit automatisch gesteuert gleich. Das heißt, ich unterscheide zwischen deterministischen technischen Systemen, die in ihrem Verhalten vollständig modellier- und steuerbar sind und anderen, sozialen und biologischen Systemen, Menschen, Teams oder Organisationen, die auf Grund ihrer Dynamik und Komplexität, ihrem Eigenverhalten nicht vollständig beschreibbar und modellierbar und in der Folge in ihrem Verhalten wohl regelbar sind, aber nicht steuerbar.

Beide Systeme bedingen einander. Ohne Menschen gibt es keine technischen/ administrativen Systeme. Ohne technische/ administrative Systeme, können soziale Systeme ihre Ziele nicht umsetzen. Zusammen bilden sie sozio-/technische und sozio-/ökonomische Systeme; Projekte, Unternehmen, Teams und Organisationen. Die Systeme beeinflussen sich gegenseitig, verhalten sich aber unterschiedlich.

Ein zentraler Unterschied zwischen den Systemen liegt darin, wie sie mit Komplexität und Dynamik umgehen. Technische Systeme lassen sich „einfach“ anpassen. Sie lassen sich durch eine immer tiefere funktionale Differenzierung, in immer kleinere, eigenständig und hoch effizient steuerbare Teile, Prozesse zerlegen.

Ein Prinzip, dass man lange Zeit auch für komplexe sozio-technische/ ökonomische Systeme, Teams, Organisationen und Unternehmen anwenden konnte. Solange nämlich, wie diese im Wesentlichen ein „konstantes“ wenig veränderliches Systemverhalten aufgewiesen haben.

Keine Änderung der Ziele. Keine Änderung der Abläufe. Keine Änderung der Struktur. Oder wenn doch, dann sehr gering oder für sehr lange Perioden. Tatsächlich waren in der Vergangenheit sowohl die Komplexität des Systems (im Sinne der Allverbundenheit) als auch die Dynamik für das Systemverhalten kaum wahrnehmbare Größen.

Die Prozesse waren die Autorität. Sie gaben das Handeln, die Ziele, die Abläufe und Strukturen vor. Die Kommunikation konzentriert sich auf Steuerung der Prozesse.

Ganz anders seit mit der breiten Verfügbarkeit der Rechentechnik die Möglichkeit besteht, Informationen mit einem Modell, getrennt von dem eigentlichen Prozess, zu verarbeiten.

Diese Trennung führt dazu, dass sich Modell und System verschieden verhalten – oder anders gesagt, dass seit mehr als 40 Jahren unterschiedlichste Projekte immer wieder an den gleichen Fehlern scheitern. Während die Modelle immer weiter ausdifferenzieren (digitaler Taylorismus), optimiert und automatisiert werden, werden die psychologischen und soziologischen Faktoren des Systems (z.B. Motivation, Erwartungen, Vorstellungen, Ziele, Individualität, … ) weiterhin von den Modellen ignoriert.

Es wird nach wie vor davon ausgegangen, dass das Managementsystem den Prozess führt - und sich die Beteiligten in ihrem Handeln daran orientieren. Tatsächlich wird damit die Komplexität des Systems unzulässigerweise reduziert. Komplexe Abhängigkeiten werden auf einen linearen Prozess mit einem kausal bestimmtes Handlungsmodell reduziert. Unabhängig davon, wirken die Abhängigkeiten im System weiter in ihrer Komplexität. Im Ergebnis laufen geplantes Modellverhalten und tatsächliches Handeln immer weiter auseinander. Mehr noch, die Zunahme der aus der Digitalisierung resultierenden Dynamik führt dazu, dass sich die relevanten Zustände in den Prozessen so schnell ändern, dass die Modelle schon überholt sind, ehe sie in den Managementsystemen implementiert sind. In der Folge sind Unternehmen und Projekte trotz hocheffizienter Prozesslösungen als System dann oft nicht oder nur mit sehr viel zusätzlichen Aufwand steuerbar.

Wie kann man das lösen?

Die Motivations- und Beziehungsebene als „adaptiver Regler“

Ich nenne es, dem Projekt, der Organisation oder dem Unternehmen die Seele (zurück)geben, seine Relevanz. Ich ergänze das Modell mit einer zusätzlichen Ebene. Diese Ebene beschreibt die Beziehungen der Menschen, ihre Ziele, ihre Erwartungen, Bedürfnissen und Vorstellungen, die sie motivieren, temporär oder dauerhaft zusammenzuarbeiten.

Dazu ergänze ich das Prinzip des funktionalen Differenzierens mit dem Prinzip der Integration von Motivation und Zusammenarbeit. Anders als bei Taylor, erweitere ich den Raum für meine Entscheidungen. Ich delegiere die Verantwortung für das Systemverhalten nicht auf die Organisation mit ihren Prozessen und Modellen. Ich übernehme selbst Verantwortung für das Systemverhalten und damit für die Ergebnisse des Systems. Das heißt, ich versuche, statt „nur“ das Verhalten der Prozesse zu steuern, das Verhalten des Systems im Ganzen zu regeln.

Dazu betrachte ich Unternehmen, Organisationen und Teams als lebendige sozio-ökonomische/ sozio-technische Systeme. Wir sind es, die Menschen, die dem System seinen Sinn – und seine Komplexität geben. Deshalb sind Komplexität und Dynamik des Systems aus meiner Sicht auch keine Bedrohung. Sie sind eine Ressource. Und diese kann ich ganz bewusst und gezielt nutzen.

Ganz nach dem Modell der TZI von Ruth Cohn, die in bemerkenswerter Weise die verschiedenen Elemente des Systems, Personen, die verbindende Sache und den Rahmen, den Kontext kontinuierlich mit der Komplexität des Gesamtsystems in Relation stellt.

Bild 1: Vom statischen Projektmanagement zum dynamischen Organisationsdesign

Technisch heißt dass, das man bestehende Managementsysteme und Modelle, agil, hybrid oder traditionell („Wasserfall“) dazu im Sinne eines adaptiven Reglers mit einem kontinuierlichen Feedbackprozess ergänzt und so die Motivations- und Beziehungsebene direkt in das System integriert. Anders als bei Taylor erhöhe ich damit die Komplexität des Systems.

Dabei wird das Handeln auf der überwiegend emotional gesteuerte Motivations- und Beziehungseben des Systems von den „Teilen“ des Systems gesteuert, die selbst komplexe (bio-chemische) Systeme sind und mit den zur Regelung der Zusammenarbeit relevanten Zustandsgrößen sicher umgehen können: den Menschen mit ihrem Eigenverhalten, ihren Bedürfnissen und Emotionen.

Auf der rationalen, kausal-bestimmten Sach- und Prozessebene werden die Prozesse des Systems unabhängig von der Motivation der Beteiligten, weiterhin mit den bekannten oder auch mit neuen Managementsystemen und Modellen gesteuert und ggf. auch automatisiert. Auf der Sach- und Prozessebene bietet es sich an, in der Systemarchitektur zwischen daten- und handlungsorientierten Prozessmodellen zu unterscheiden.

 

Bild 2: Elon Musk zu der gravierenden Fehlplanung in der Produktion des Tesla Model 3.

Daten und Informationen sind noch kein Handeln

Während die Struktur der datenorientierten Modelle weitestgehend standardisiert (z.B. STEP) und damit über die Zeit „konstant“ ist, braucht die handlungsorientierte Prozessebene eine einfache, hochflexible Struktur, um mit den Daten den Veränderungen im Kontext flexibel folgen und so die Daten dem Prozess richtig zuordnen zu können. Das ist Aufgabe der Informationen. Sie beschreiben die Verbindung zwischen Daten und Anwendung und letztlich zwischen Anwendung und Motivation und Handeln.  Ein Prozess, der auf Grund der Komplexität, der individuellen Wahrnehmung und Wertung (Interpretation und Wissen) an die beteiligten Personen gebunden ist und so nicht modelliert und automatisiert werden kann. Hier stoßen die Automatisierung und KI an ihre Grenzen. Wissen ist kein Handeln. Erst mit der notwendigen individuellen Motivation kann aus Information Wissen und aus dem Wissen Handeln werden.

Dieses Handeln kann allerdings durch einen kontinuierlichen Feedbackprozess, ergänzend zu den Prozessen und Modellen der Managementsysteme sichergestellt werden: Bei Unsicherheiten im Prozess kommunizieren sie synchron, reden oder telefonieren die Beteiligten dabei direkt miteinander – nur, wenn es nicht anders geht, verabreden sie sich asynchron - zu einem synchronen Termin. Im Ergebnis sind die Beteiligten damit von einzelnen Managementsystemen unabhängig, können aber mit ihrem Managementsystem Prozessabweichungen oder Änderungen – temporär oder auch dauerhaft - folgen.

Wenn ich das zusammenfasse, habe ich in der Summe ein Vorgehensmodell zur Regelung der Zusammenarbeit für die unterschiedlichsten komplexen Systemen: eine rationale Steuerungs- und Modellebene, eine Kommunikations- und Handlungsebene und eine emotional gesteuerte Motivations- und Beziehungseben, den Rahmen für ein „Dynamisches Organisationsdesign“.

 

Verhandlungskompetenz: der Schlüssel zu Kooperation und Handlungsfähigkeit

Im Ergebnis heißt das, dass ich das Verhalten des Systems direkt durch das Handeln der Beteiligten, unabhängig von ihrem Verhalten und den verwendete Management-Methoden und Systemen regele. Dazu unterscheide ich zwischen Verhalten und Handeln. Das Verhalten (intrinsisch motiviert) anderer kann und will ich nicht beeinflussen, ihr Handeln (bewusstes ziel- und ergebnisorientiertes Verhalten) schon. Ich kann und muss sie um ein anderes spezifisches Handeln bitten (ggf. fordern). Das kann und wird zu Widerspruch und Konflikten führen.

Mit entsprechenden handlungsrelevanten Kompetenzen (Konfliktlösungs- & Verhandlungs-kompetenzen) kann ich diese Störungen direkt, in dem Moment, in dem sie auftreten erkennen und lösen. Mehr noch, durch die Anwendung von Hypothesen, kann ich das Handeln der anderen, mögliche Widersprüche oder Unterstützung vorwegnehmen und im Prozess nachsteuern, noch ehe sich die Störung auf die Arbeit in der Sache auswirkt.

Mit der notwendigen Verhandlungskompetenz lassen sich auch in schwierigsten Situationen eine Eskalation und damit unnötige Zusatzkosten und Aufwände vermeiden. Sie erlaubt Verzögerungen, die oft über Monate angedauert haben, innerhalb weniger Stunden dauerhaft zu lösen und die Projekte erfolgreich weiterzuführen und abzuschließen. (siehe Tabelle)

Tabelle 1: Ergebnisse handlungsorientierter Kommunikation (Verhandlungsführung)

 

Verhandeln als universelles Organisationsprinzip

In diesem Sinn ist das „dynamische Organisationsdesign“ ein Vorgehen, eine Methode, die in vielen Bereichen des Zusammenlebens und der Zusammenarbeit eingesetzt werden kann: Bei jeder Form von Verhandlungen, bei Führungs- und Entscheidungsprozessen, in Einkaufs- oder Verkaufsprozessen, auf Baustellen, bei Nachtragsverhandlungen, im Projekt- und Prozessmanagement, in Change-Projekten bis hin zur Streit- und Konfliktlösung auf den unterschiedlichsten Ebenen.

Dabei ist das Prinzip immer das gleiche: ich ermögliche den Beteiligten, direkt miteinander zu kommunizieren. Miteinander zu verhandeln. Den anderen zu einem anderen Handeln zu motivieren. Ohne Vorbedingung. Direkt aus der Situation heraus. Nicht sein Verhalten zu ändern.

Das irritierende ist, dass in Verhandlungen nicht in der Sache über das weitere Handeln entschieden wird, obwohl uns die Sache in der Zusammenarbeit und im Zusammenleben verbindet.

Die Sache, das Fachliche ist oft „Mittel zum Zweck“, zum Erreichen, Erfüllen oder Durchsetzen von Interessen, Bedürfnissen, Erwartungen und Vorstellungen. Entscheidend ist die individuelle Motivation zu kooperieren oder eben nicht. Und diese hängt maßgeblich von der individuellen Wahrnehmung ab. Von der Wahrnehmung, wie gut ein zukünftiges Handeln dazu beiträgt die eigenen Bedürfnisse, Erwartungen und Vorstellungen zu erfüllen (und/ oder deren Defizite und Verletzungen auszuräumen) oder nicht.

Ausdruck der Wahrnehmung und individuellen Bewertung sind die Emotionen. Emotionen sind dabei der Teil der Kommunikation, der im beruflichen Alltag nicht nur nicht beachtet, der oft genug bewußt ignoriert, ausgeklammert wird. „Bleib doch bitte bei der Sache!“ „Emotionen haben hier nichts zu suchen!“

Emotionen sind das, was Ruth Cohn mit Störungen beschreibt: Störungen gegenüber der individuellen Grundmotivation der einzelnen Beteiligten. „Störungen haben Vorrang. Sie fragen nicht nach Erlaubnis, sie sind da: als Schmerz, als Freude, als Angst, als Zerstreutheit; die Frage ist nur, wie man sie bewältigt.“ (Ruth C. Cohn, Von der Psychoanalyse zur Themenzentrierten Interaktion, Klett Cotta Verlag, 16. Auflage, S.122)

Bild 3: Störungen haben Vorrang

Wenn Emotionen also da sind, ist die Frage, wie kann ich sie nutzen? Wie gehe ich damit um? Wie erkenne ich sie?

Ich ergänze dazu die Kommunikation in den bestehenden kausal definierten Managementsystemen der Prozess- und Sachebene mit einem kontinuierlichen handlungsrelevanten Feedbackprozess. Mit anderen Worten, ich verbinde die rationale Sachebene mit der komplexen, sinngebenden und emotional wirkenden Motivations- und Beziehungsebene der Menschen, die das System bildenden. Das schafft „strukturell“ die Möglichkeit, bestehende oder mögliche Konflikte weg von den Personen und Emotionen, hin zu einem „suchen nach einem Weg zum Erfüllen der Bedürfnisse“ umzuleiten und so (wieder) miteinander sprechen zu können.

Der „Trick“: Das „Ausweichen“ in der Kommunikation auf universell gültige Bedürfnisse (z.B. Autonomie, Fairness,…, Zugehörigkeit) verhindert, dass die Aussagen von den anderen als Angriff auf ihre Person gewertet werden. Das erlaubt aus jeder Situation heraus die Interessen, die Erwartungen, Vorstellungen und Bedürfnisse der anderen anzuerkennen und gleichzeitig, wenn nötig, den Weg, die Methoden, wie diese erreicht werden sollen in Frage zu stellen - ohne die Gefahr unnötiger Eskalation oder Zugeständnisse. Im Ergebnis bitte oder fordere ich die anderen um ein anderes Handeln und umgekehrt, sie mich. Damit lassen sich Streitigkeiten vermeiden oder hocheskalierte Konflikte innerhalb kürzester Zeit deeskalieren, so dass diese nicht auf die Sachebene eskalieren und dort die Arbeit behindern oder blockieren. (siehe Tabelle1)

Bild4: Verhandeln als Organisationsprinzip

 Im Ergebnis kann ich damit die Effizienz der einzelnen Prozesse steuern und das Verhalten des sozio-ökonomischen/ sozio-technischen Systems im Gesamten regeln: und so (aus meiner Sicht) scheinbar paradoxes oder störendes Systemverhalten vermeiden oder ad hoc auflösen. 

Probieren Sie es selbst. Zeichnen Sie die von Ihnen zu Beginn beschriebene Situation in das Bild ein und prüfen Sie, welche Ziele und Ergebnisse die Beteiligten in der Situation verfolgen. Sie werden staunen, wie viele Daten und Fakten sie tatsächlich kennen – und bisher im Tagesgeschäft dann doch bewußt oder unbewußt ignoriert und nicht genutzt haben.