Wenn aus Management Führung wird. Schnelle und dauerhafte Problemlösung für agile und traditionelle Strukturen.

Vielleicht kennen Sie das Buch „Corporate Culture and Performance“ von Kotter & Heskett oder die Übersetzung „Die ungeschriebenen Gesetze der Sieger“ (ISBN 3-430-15651-3)? Die Autoren zeigen darin wie eine „erfolgsfördernde Kultur“ als Erfolgsfaktor wirkt. Ein Faktor der durchschnittliche Zuwächse im Umsatz von fast 700% und im Aktienkurs von über 900% erlaubt.

Eine solche „erfolgsfördernde Kultur“ ist keine Hexerei. 

Diesen Zuwachs an Effizienz, Sicherheit, Akzeptanz, Umsatz und Wert können Sie in Ihrem Unternehmen, Ihrem Team oder Projekt auch erreichen. Der „Trick“ dabei ist wohl gleichzeitig auch der „Haken“: Ergänzen Sie Ihre Managementsysteme und -strategien mit einem, auf die Störungen in den Beziehungen fokussierten Feedbackprozess. Lernen Sie, die durch die Beziehungsstörungen provozierten Widerstände und Blockaden in der Zusammenarbeit zu erkennen und auszuräumen. Probieren Sie es. Gehen Sie den nächsten Schritt: managen, verwalten Sie Ihre Ressourcen, Ihre Maschinen und Anlagen UND führen Sie die Menschen in Ihrer Organisation. Lassen Sie sich auf die Menschen hinter der Stelle, der Rolle, der Funktion ein. Es lohnt sich. Unsere Kunden, Technologie- und Beratungsunternehmen, haben die Effizienz ihrer Prozesse so weit über 400% gesteigert, über Monate blockierte Projekte in wenigen Stunden wieder in Gang gesetzt oder in der Kaltakquise über 85% der Entscheider direkt erreicht. Lange Diskussionen? Nein. Im Gegenteil. Aufmerksamkeit, Feedback, Wertschätzung und Respekt sind an keine Zeit gebunden. Oft sind es Sekunden, manchmal Minuten. Ich nenne es vollständige Kommunikation oder einfach „ErwartungsManagement®“. 

Die Anwender, in der Regel Führungskräfte und Projektteams, erlernen dabei Techniken die ihnen einen sicheren Umgang und die verlässliche Lösung schwieriger Führungs- und Verhandlungsaufgaben mit Kunden, Lieferanten, im eigenen Team oder möglichen Aufsichtsgremien erlauben. Dabei erzielen sie oft bedeutend schnellere und belastbarere Lösungen, als dass allein mit den Strategien der aktuellen Managementsysteme möglich ist. Dazu reicht es aus, die bestehenden Managementsysteme mit den Techniken des ErwartungsManagements® zu ergänzen. Unabhängig von der Struktur der Projekte, wirken die Techniken gleichermaßen in agilen wie auch in traditionellen Organisationen.

Ob sich dieses Vorgehen für Ihr Unternehmen anbietet? Sicher. Prüfen Sie es. Vielleicht wollen Sie an einer Informationsveranstaltung teilnehmen, oder das White Paper bestellen? Fordern Sie Ihr kostenloses Informationspaket an. 

Wir freuen uns auf Sie. 

Modell- oder Systemfehler? Warum neue Managementsysteme oft keine besseren Ergebnisse liefern.

Unlängst habe ich die nicht nur rhetorisch gemeinte Frage gelesen: „Sind wir unfähig, erfolgreich Großprojekte durchzuführen?“

Ich denke, Nein! Wir können große Projekte erfolgreich durchführen. Wir können es wahrscheinlich, wenn wir die Fähigkeit wiedergewinnen, auf das Wesentliche zu achten. Auf die Zusammenhänge, die Motivation, die Beziehungen der Menschen untereinander, die sich in den Projekten engagieren. 

Ein Projekt ist ein System, ähnlich wie ein Unternehmen, ein Team, eine Familie oder eine Gesellschaft. Es sind Menschen, die sich einmal entschieden haben mit anderen zusammen nach bestimmten Regeln zu arbeiten, zu handeln, zu agieren, um die eigenen und die gemeinsamen Ziele zu erreichen. Wir werden erfolgreich sein, wenn wir die Fähigkeit wiedererlangen, mit der Realität, dem komplexen System umzugehen und dabei die komplizierten Managementsysteme als das betrachten, was sie sind – Werkzeuge und Modelle.

Der Unterschied zwischen traditionellem und agilem Projekt-Management liegt im Modell. Der Unterschied zwischen Projekterfolg und -scheitern liegt oft im Arbeitsgegenstand. Die einen orientieren sich dabei an dem realen System, den Menschen und der Technik, die Anderen an einem Managementsystem, an einen Modell. Der Mensch kann vollständig kommunizieren. Modelle kommunizieren unvollständig. Sie kommunizieren nur, was sie „kennen“.

Modelle sind wertvolle Unterstützungen und Notwendigkeiten, um einzelne Aufgaben und Prozesse maschinell steuern zu können. Die ersten CAx-, ERP- und PPS-Systeme unterstützten einzelne Aufgaben innerhalb eines Systems. Es ist interessant zu sehen, wie diese sich immer mehr verselbstständigt haben. Spätestens mit der Einführung des Business Prozess Management wurden die komplexen Systeme auf komplizierte, oft durchgängig steuerbare Prozessketten, richtiger gesagt, auf ihre Modelle reduziert.

Motivation und Handeln der beteiligten Personen sind durch die Modelle der Managementsysteme voneinander entkoppelt. Damit passen die Menschen perfekt in die Modelle. Seit anerkannt wird, dass die Motivation den Prozessverlauf positiv beeinflussen kann, gibt es die vielfältigsten Versuche, Menschen zu bestimmtem Handeln zu motivieren. Gleichzeitig mit dem Versuch, sie zu mehr Engagement zu bewegen, wird ihre Freiheit in den Managementmodellen durch neue Rollenzuweisungen bewußt auf ausgewählte Fähigkeiten, Zeit und Kosten reduziert. Ein Teufelskreis.

Mit der Forderung, zunehmend selbstorganisiert und eigenverantwortlich zu arbeiten, werden aus einem Managementmodell heraus Anforderungen definiert, die eine Mehrheit der Mitarbeiter de-motivieren. „Ich will die Verantwortung gar nicht haben. Sonst hätte ich ja auch gleich Chef werden können!“

Und nun? Wie kann ich die Systeme, z.B. Teams oder Projekte vollständig beschreiben? Wie kann ich Motivation messen, erzeugen oder steuern?

Der "Trick" dabei ist: ich ergänze die Managementsysteme und -modelle mit einem, auf die Störungen in den Beziehungen fokussierten Feedbackprozess. Das erlaubt mir, die durch Störungen in den Beziehungen provozierten Widerstände und Blockaden sofort zu erkennen und auch ad hoc auszuräumen. Probieren Sie es. Es lohnt sich. Fragen Sie den Mitarbeiter z.B. was ihn davon abhält, Verantwortung übernehmen zu wollen. Sie werden erstaunt sein, dass er das ganz anders sieht als Sie vielleicht dachten und auch, dass solche „Themen“ in wenigen Sekunden oder Minuten gelöst sind, wenn sie einmal angesprochen werden. Ganz anders, wenn sich Widerstand oder Blockaden erst einmal verselbstständigt haben.

Unsere Kunden haben so Zuwächse in ihrer Effizienz von mehr als 400% erreicht. In der Literatur werden Werte von 600% für den Umsatz und bis zu 900% für den Aktienkurs genannt. (Kotter, Heskett "Corporate Culture and Performance" 1992.)

Das Angebot. Projekterfolg ist nicht schwer. Verwalten Sie die Ressourcen und führen Sie die Menschen. Überlassen Sie die Lösung komplizierter Kommunikations- und Entscheidungsaufgaben den Maschinen, lösen Sie komplexe Entscheidungs- und Kommunikationsaufgaben im Dialog mit den Beteiligten. Vermeiden Sie, dass aus einer Fliege ein Elefant wird.

Wie Ihnen das gelingen kann, wie ein beziehungsorientierter Feedbackprozess aussieht und zusammen mit agilen und klassischen (Projekt-) Managementsystemen wirkt, erfahren Sie auf unseren Informationsveranstaltungen zum Erwartungsmanagement®. Auf Anfrage schicken wir Ihnen gern zusätzliche Informationen zu.