Dynamisches Organisationsdesign - Ein Organisationsprinzip für komplexe dynamische Systeme

Verhandeln als Organisationsprinzip

Wie Verhandlungskompetenz und dynamisches Organisationsdesign Teams, Unternehmen und Organisationen trotz möglicher Störungen und Konflikte handlungsfähig halten.

 

„Ohne Ihre Visa-Card kann ich Ihnen kein Auto geben. Und es muß genau die Karte sein, mit der Sie das Auto gebucht haben. Mit einer anderen Karte kann das System nicht arbeiten.“ Der Urlaub schien gelaufen – ich habe meine PIN schon 2-mal falsch eingegeben.

Immer wieder lese ich, dass sich Unternehmen beschweren, dass sie viel zu viele „Daten-Silos“ in ihrer Organisation haben. Gleichzeitig starten genau diese Unternehmen eine neue KI-getriebene Kampagne zur Automatisierung ihrer Prozesse.

Was passiert eigentlich, wenn heute immer mehr Prozesse automatisiert werden? Werden die Systeme immer instabiler, je mehr Prozesse digitalisiert und automatisiert werden?  

Ist das nur ein paradoxes Systemverhalten oder vielleicht ein Systemfehler?

Fällt Ihnen aus Ihrem Umfeld eine Situation ein, ein Projekt, dass auf dieses Muster passt?   Stichwort: Neue Apps. Dann schreiben Sie diese Situation oder Störungen auf. Jetzt. Einfach stichpunktartig. Vielleicht an den Rand der Seite. Am Ende der Ausführung werden Sie Ihre Situation wahrscheinlich nicht nur anders sehen, sondern selbst anders lösen können.

 

Systeme und ihre Grenzen – wie die IT die Komplexität spürbar macht

Ich setze im Folgenden automatisiert mit automatisch gesteuert gleich. Das heißt, ich unterscheide zwischen deterministischen technischen Systemen, die in ihrem Verhalten vollständig modellier- und steuerbar sind und anderen, sozialen und biologischen Systemen, Menschen, Teams oder Organisationen, die auf Grund ihrer Dynamik und Komplexität, ihrem Eigenverhalten nicht vollständig beschreibbar und modellierbar und in der Folge in ihrem Verhalten wohl regelbar sind, aber nicht steuerbar.

Beide Systeme bedingen einander. Ohne Menschen gibt es keine technischen/ administrativen Systeme. Ohne technische/ administrative Systeme, können soziale Systeme ihre Ziele nicht umsetzen. Zusammen bilden sie sozio-/technische und sozio-/ökonomische Systeme; Projekte, Unternehmen, Teams und Organisationen. Die Systeme beeinflussen sich gegenseitig, verhalten sich aber unterschiedlich.

Ein zentraler Unterschied zwischen den Systemen liegt darin, wie sie mit Komplexität und Dynamik umgehen. Technische Systeme lassen sich „einfach“ anpassen. Sie lassen sich durch eine immer tiefere funktionale Differenzierung, in immer kleinere, eigenständig und hoch effizient steuerbare Teile, Prozesse zerlegen.

Ein Prinzip, dass man lange Zeit auch für komplexe sozio-technische/ ökonomische Systeme, Teams, Organisationen und Unternehmen anwenden konnte. Solange nämlich, wie diese im Wesentlichen ein „konstantes“ wenig veränderliches Systemverhalten aufgewiesen haben.

Keine Änderung der Ziele. Keine Änderung der Abläufe. Keine Änderung der Struktur. Oder wenn doch, dann sehr gering oder für sehr lange Perioden. Tatsächlich waren in der Vergangenheit sowohl die Komplexität des Systems (im Sinne der Allverbundenheit) als auch die Dynamik für das Systemverhalten kaum wahrnehmbare Größen.

Die Prozesse waren die Autorität. Sie gaben das Handeln, die Ziele, die Abläufe und Strukturen vor. Die Kommunikation konzentriert sich auf Steuerung der Prozesse.

Ganz anders seit mit der breiten Verfügbarkeit der Rechentechnik die Möglichkeit besteht, Informationen mit einem Modell, getrennt von dem eigentlichen Prozess, zu verarbeiten.

Diese Trennung führt dazu, dass sich Modell und System verschieden verhalten – oder anders gesagt, dass seit mehr als 40 Jahren unterschiedlichste Projekte immer wieder an den gleichen Fehlern scheitern. Während die Modelle immer weiter ausdifferenzieren (digitaler Taylorismus), optimiert und automatisiert werden, werden die psychologischen und soziologischen Faktoren des Systems (z.B. Motivation, Erwartungen, Vorstellungen, Ziele, Individualität, … ) weiterhin von den Modellen ignoriert.

Es wird nach wie vor davon ausgegangen, dass das Managementsystem den Prozess führt - und sich die Beteiligten in ihrem Handeln daran orientieren. Tatsächlich wird damit die Komplexität des Systems unzulässigerweise reduziert. Komplexe Abhängigkeiten werden auf einen linearen Prozess mit einem kausal bestimmtes Handlungsmodell reduziert. Unabhängig davon, wirken die Abhängigkeiten im System weiter in ihrer Komplexität. Im Ergebnis laufen geplantes Modellverhalten und tatsächliches Handeln immer weiter auseinander. Mehr noch, die Zunahme der aus der Digitalisierung resultierenden Dynamik führt dazu, dass sich die relevanten Zustände in den Prozessen so schnell ändern, dass die Modelle schon überholt sind, ehe sie in den Managementsystemen implementiert sind. In der Folge sind Unternehmen und Projekte trotz hocheffizienter Prozesslösungen als System dann oft nicht oder nur mit sehr viel zusätzlichen Aufwand steuerbar.

Wie kann man das lösen?

Die Motivations- und Beziehungsebene als „adaptiver Regler“

Ich nenne es, dem Projekt, der Organisation oder dem Unternehmen die Seele (zurück)geben, seine Relevanz. Ich ergänze das Modell mit einer zusätzlichen Ebene. Diese Ebene beschreibt die Beziehungen der Menschen, ihre Ziele, ihre Erwartungen, Bedürfnissen und Vorstellungen, die sie motivieren, temporär oder dauerhaft zusammenzuarbeiten.

Dazu ergänze ich das Prinzip des funktionalen Differenzierens mit dem Prinzip der Integration von Motivation und Zusammenarbeit. Anders als bei Taylor, erweitere ich den Raum für meine Entscheidungen. Ich delegiere die Verantwortung für das Systemverhalten nicht auf die Organisation mit ihren Prozessen und Modellen. Ich übernehme selbst Verantwortung für das Systemverhalten und damit für die Ergebnisse des Systems. Das heißt, ich versuche, statt „nur“ das Verhalten der Prozesse zu steuern, das Verhalten des Systems im Ganzen zu regeln.

Dazu betrachte ich Unternehmen, Organisationen und Teams als lebendige sozio-ökonomische/ sozio-technische Systeme. Wir sind es, die Menschen, die dem System seinen Sinn – und seine Komplexität geben. Deshalb sind Komplexität und Dynamik des Systems aus meiner Sicht auch keine Bedrohung. Sie sind eine Ressource. Und diese kann ich ganz bewusst und gezielt nutzen.

Ganz nach dem Modell der TZI von Ruth Cohn, die in bemerkenswerter Weise die verschiedenen Elemente des Systems, Personen, die verbindende Sache und den Rahmen, den Kontext kontinuierlich mit der Komplexität des Gesamtsystems in Relation stellt.

Bild 1: Vom statischen Projektmanagement zum dynamischen Organisationsdesign

Technisch heißt dass, das man bestehende Managementsysteme und Modelle, agil, hybrid oder traditionell („Wasserfall“) dazu im Sinne eines adaptiven Reglers mit einem kontinuierlichen Feedbackprozess ergänzt und so die Motivations- und Beziehungsebene direkt in das System integriert. Anders als bei Taylor erhöhe ich damit die Komplexität des Systems.

Dabei wird das Handeln auf der überwiegend emotional gesteuerte Motivations- und Beziehungseben des Systems von den „Teilen“ des Systems gesteuert, die selbst komplexe (bio-chemische) Systeme sind und mit den zur Regelung der Zusammenarbeit relevanten Zustandsgrößen sicher umgehen können: den Menschen mit ihrem Eigenverhalten, ihren Bedürfnissen und Emotionen.

Auf der rationalen, kausal-bestimmten Sach- und Prozessebene werden die Prozesse des Systems unabhängig von der Motivation der Beteiligten, weiterhin mit den bekannten oder auch mit neuen Managementsystemen und Modellen gesteuert und ggf. auch automatisiert. Auf der Sach- und Prozessebene bietet es sich an, in der Systemarchitektur zwischen daten- und handlungsorientierten Prozessmodellen zu unterscheiden.

 

Bild 2: Elon Musk zu der gravierenden Fehlplanung in der Produktion des Tesla Model 3.

Daten und Informationen sind noch kein Handeln

Während die Struktur der datenorientierten Modelle weitestgehend standardisiert (z.B. STEP) und damit über die Zeit „konstant“ ist, braucht die handlungsorientierte Prozessebene eine einfache, hochflexible Struktur, um mit den Daten den Veränderungen im Kontext flexibel folgen und so die Daten dem Prozess richtig zuordnen zu können. Das ist Aufgabe der Informationen. Sie beschreiben die Verbindung zwischen Daten und Anwendung und letztlich zwischen Anwendung und Motivation und Handeln.  Ein Prozess, der auf Grund der Komplexität, der individuellen Wahrnehmung und Wertung (Interpretation und Wissen) an die beteiligten Personen gebunden ist und so nicht modelliert und automatisiert werden kann. Hier stoßen die Automatisierung und KI an ihre Grenzen. Wissen ist kein Handeln. Erst mit der notwendigen individuellen Motivation kann aus Information Wissen und aus dem Wissen Handeln werden.

Dieses Handeln kann allerdings durch einen kontinuierlichen Feedbackprozess, ergänzend zu den Prozessen und Modellen der Managementsysteme sichergestellt werden: Bei Unsicherheiten im Prozess kommunizieren sie synchron, reden oder telefonieren die Beteiligten dabei direkt miteinander – nur, wenn es nicht anders geht, verabreden sie sich asynchron - zu einem synchronen Termin. Im Ergebnis sind die Beteiligten damit von einzelnen Managementsystemen unabhängig, können aber mit ihrem Managementsystem Prozessabweichungen oder Änderungen – temporär oder auch dauerhaft - folgen.

Wenn ich das zusammenfasse, habe ich in der Summe ein Vorgehensmodell zur Regelung der Zusammenarbeit für die unterschiedlichsten komplexen Systemen: eine rationale Steuerungs- und Modellebene, eine Kommunikations- und Handlungsebene und eine emotional gesteuerte Motivations- und Beziehungseben, den Rahmen für ein „Dynamisches Organisationsdesign“.

 

Verhandlungskompetenz: der Schlüssel zu Kooperation und Handlungsfähigkeit

Im Ergebnis heißt das, dass ich das Verhalten des Systems direkt durch das Handeln der Beteiligten, unabhängig von ihrem Verhalten und den verwendete Management-Methoden und Systemen regele. Dazu unterscheide ich zwischen Verhalten und Handeln. Das Verhalten (intrinsisch motiviert) anderer kann und will ich nicht beeinflussen, ihr Handeln (bewusstes ziel- und ergebnisorientiertes Verhalten) schon. Ich kann und muss sie um ein anderes spezifisches Handeln bitten (ggf. fordern). Das kann und wird zu Widerspruch und Konflikten führen.

Mit entsprechenden handlungsrelevanten Kompetenzen (Konfliktlösungs- & Verhandlungs-kompetenzen) kann ich diese Störungen direkt, in dem Moment, in dem sie auftreten erkennen und lösen. Mehr noch, durch die Anwendung von Hypothesen, kann ich das Handeln der anderen, mögliche Widersprüche oder Unterstützung vorwegnehmen und im Prozess nachsteuern, noch ehe sich die Störung auf die Arbeit in der Sache auswirkt.

Mit der notwendigen Verhandlungskompetenz lassen sich auch in schwierigsten Situationen eine Eskalation und damit unnötige Zusatzkosten und Aufwände vermeiden. Sie erlaubt Verzögerungen, die oft über Monate angedauert haben, innerhalb weniger Stunden dauerhaft zu lösen und die Projekte erfolgreich weiterzuführen und abzuschließen. (siehe Tabelle)

Tabelle 1: Ergebnisse handlungsorientierter Kommunikation (Verhandlungsführung)

 

Verhandeln als universelles Organisationsprinzip

In diesem Sinn ist das „dynamische Organisationsdesign“ ein Vorgehen, eine Methode, die in vielen Bereichen des Zusammenlebens und der Zusammenarbeit eingesetzt werden kann: Bei jeder Form von Verhandlungen, bei Führungs- und Entscheidungsprozessen, in Einkaufs- oder Verkaufsprozessen, auf Baustellen, bei Nachtragsverhandlungen, im Projekt- und Prozessmanagement, in Change-Projekten bis hin zur Streit- und Konfliktlösung auf den unterschiedlichsten Ebenen.

Dabei ist das Prinzip immer das gleiche: ich ermögliche den Beteiligten, direkt miteinander zu kommunizieren. Miteinander zu verhandeln. Den anderen zu einem anderen Handeln zu motivieren. Ohne Vorbedingung. Direkt aus der Situation heraus. Nicht sein Verhalten zu ändern.

Das irritierende ist, dass in Verhandlungen nicht in der Sache über das weitere Handeln entschieden wird, obwohl uns die Sache in der Zusammenarbeit und im Zusammenleben verbindet.

Die Sache, das Fachliche ist oft „Mittel zum Zweck“, zum Erreichen, Erfüllen oder Durchsetzen von Interessen, Bedürfnissen, Erwartungen und Vorstellungen. Entscheidend ist die individuelle Motivation zu kooperieren oder eben nicht. Und diese hängt maßgeblich von der individuellen Wahrnehmung ab. Von der Wahrnehmung, wie gut ein zukünftiges Handeln dazu beiträgt die eigenen Bedürfnisse, Erwartungen und Vorstellungen zu erfüllen (und/ oder deren Defizite und Verletzungen auszuräumen) oder nicht.

Ausdruck der Wahrnehmung und individuellen Bewertung sind die Emotionen. Emotionen sind dabei der Teil der Kommunikation, der im beruflichen Alltag nicht nur nicht beachtet, der oft genug bewußt ignoriert, ausgeklammert wird. „Bleib doch bitte bei der Sache!“ „Emotionen haben hier nichts zu suchen!“

Emotionen sind das, was Ruth Cohn mit Störungen beschreibt: Störungen gegenüber der individuellen Grundmotivation der einzelnen Beteiligten. „Störungen haben Vorrang. Sie fragen nicht nach Erlaubnis, sie sind da: als Schmerz, als Freude, als Angst, als Zerstreutheit; die Frage ist nur, wie man sie bewältigt.“ (Ruth C. Cohn, Von der Psychoanalyse zur Themenzentrierten Interaktion, Klett Cotta Verlag, 16. Auflage, S.122)

Bild 3: Störungen haben Vorrang

Wenn Emotionen also da sind, ist die Frage, wie kann ich sie nutzen? Wie gehe ich damit um? Wie erkenne ich sie?

Ich ergänze dazu die Kommunikation in den bestehenden kausal definierten Managementsystemen der Prozess- und Sachebene mit einem kontinuierlichen handlungsrelevanten Feedbackprozess. Mit anderen Worten, ich verbinde die rationale Sachebene mit der komplexen, sinngebenden und emotional wirkenden Motivations- und Beziehungsebene der Menschen, die das System bildenden. Das schafft „strukturell“ die Möglichkeit, bestehende oder mögliche Konflikte weg von den Personen und Emotionen, hin zu einem „suchen nach einem Weg zum Erfüllen der Bedürfnisse“ umzuleiten und so (wieder) miteinander sprechen zu können.

Der „Trick“: Das „Ausweichen“ in der Kommunikation auf universell gültige Bedürfnisse (z.B. Autonomie, Fairness,…, Zugehörigkeit) verhindert, dass die Aussagen von den anderen als Angriff auf ihre Person gewertet werden. Das erlaubt aus jeder Situation heraus die Interessen, die Erwartungen, Vorstellungen und Bedürfnisse der anderen anzuerkennen und gleichzeitig, wenn nötig, den Weg, die Methoden, wie diese erreicht werden sollen in Frage zu stellen - ohne die Gefahr unnötiger Eskalation oder Zugeständnisse. Im Ergebnis bitte oder fordere ich die anderen um ein anderes Handeln und umgekehrt, sie mich. Damit lassen sich Streitigkeiten vermeiden oder hocheskalierte Konflikte innerhalb kürzester Zeit deeskalieren, so dass diese nicht auf die Sachebene eskalieren und dort die Arbeit behindern oder blockieren. (siehe Tabelle1)

Bild4: Verhandeln als Organisationsprinzip

 Im Ergebnis kann ich damit die Effizienz der einzelnen Prozesse steuern und das Verhalten des sozio-ökonomischen/ sozio-technischen Systems im Gesamten regeln: und so (aus meiner Sicht) scheinbar paradoxes oder störendes Systemverhalten vermeiden oder ad hoc auflösen. 

Probieren Sie es selbst. Zeichnen Sie die von Ihnen zu Beginn beschriebene Situation in das Bild ein und prüfen Sie, welche Ziele und Ergebnisse die Beteiligten in der Situation verfolgen. Sie werden staunen, wie viele Daten und Fakten sie tatsächlich kennen – und bisher im Tagesgeschäft dann doch bewußt oder unbewußt ignoriert und nicht genutzt haben.

 

Erwartungsmanagement®: Ein Coaching-Framework zur Führung von Projekt- und Verhandlungsteams für Fach- und Führungskräfte

Eine Verhandlung ist so erfolgreich, wie die Parteien motiviert sind, die Verhandlungsergebnisse auch umzusetzen.

Wenn Sie in diesem Sinn die Führungs- und Verhandlungskompetenzen Ihrer Fach- und Führungskräfte stärken wollen, wenn Sie sicherstellen wollen, dass ihre Mitarbeiter, Kunden und Partner tatsächlich umsetzen, was sie vereinbart haben und vereinbaren was umsetzbar ist, unterstützen wir Sie gern.

Als Organisationsberatung haben wir uns auf die Unterstützung von Fach- und Führungskräften bei ihren Verhandlungen und der Durchsetzung ihrer Führungs- und Verhandlungsziele spezialisiert. Wir unterstützen Sie im agilen und traditionellen Projekt- und Prozessmanagement, in Entwicklung-, Fertigungs-, Einkaufs- und Vertriebsprozessen.

Wir schenken unseren Kunden Zeit und Sicherheit. Wir bieten unseren Kunden Methoden und Werkzeuge, die ihnen von Beginn an die Führungs- und Verhandlungskompetenz vermitteln, die sie für das erfolgreiche Verhandeln und die planvolle Umsetzung ihrer Ziele brauchen. Dazu erhalten sie neben den Beratungs- und Trainingsangeboten ein Coaching-Framework, dass ihnen im Tagesgeschäft, in konkreten Führungs- und Verhandlungssituation erlaubt, die Motivation der Stakeholder zu erkennen und unmittelbar zu steuern. Unsere Kunden verhandeln so nicht nur zielgerichteter und sicherer als mit ihren bisherigen Vorgehensweisen, sie setzen die Ergebnisse auch um ein Vielfaches (4-6-fach) schneller und verlässlicher um.

Wenn Sie interessiert sind, das Framework oder auch einzelne Anwendungsfälle kennenzulernen, oder wenn Sie prüfen wollen, wie weit die Tool-Box die Führungs- und Verhandlungskompetenz ihrer Projekt-, Prozess- oder Vertriebsmitarbeiter verbessern kann, stehen wir Ihnen gern für eine erste kostenlose Fachberatung zur Verfügung. 📧 Weitere Informationen erhalten Sie hier. 

Ihr

Thomas Reich

Wenn der Homo Oeconomicus emotional wird. Wie „Kostentreiber“ und „Zeitdiebe“ in Projekten und Organisationen entstehen, und wie Sie sie vermeiden.

Was haben der BER International, Toll Collect oder Stuttgart21 gemeinsam und was unterscheidet sie von dem Gotthard Basistunnel Projekt oder dem Hong Kong International Airport Projekt?

Vielleicht kennen Sie die Situation aus eigener Erfahrung, dass sich in einem Projekt Mitarbeiter, Projektpartner oder Teams plötzlich „selber im Weg“ stehen. Plötzlich wird um „Nichtigkeiten“, um längst geklärte Grundsatzfragen gestritten. Das sind typische Störungen, die, wenn sie sich verselb-ständigen, als Zeitdiebe und Kostentreiber jede Planung unterlaufen. Wie einfach wäre das (Projekt-) Management, wenn die anderen einfach das machen würden, was sie (selber miteinander) vereinbart haben? Wie würden Projekte verlaufen, wenn man diese Störungen vermeiden kann?

Es geht. Probieren Sie es. Es lohnt sich. Teams, die sich bewußt auf die Störungen in ihren Beziehungen „einlassen“, erreichen in ihren Projekten eine vielfach höhere Effizienz. Der Projektverlauf von Teams, die über eine belastbare Beziehungsebene verfügen, wird durch Streitigkeiten in der Sache nur wenig bis gar nicht belastet. Dagegen provozieren Teams in der Sache Widerstände und gegenseitigen Blockaden, wenn sie ihren Streit um gegenseitige Anerkennung, Respekt und Wertschätzung nicht lösen. Ohne emotionale Verletzung auszuräumen, ist eine Entspannung und das für ein kooperatives Arbeiten in der Sache notwendige Vertrauen, nicht zu erwarten.

Dabei ist der Aufwand, eine Situation auf der Beziehungsebene zu entspannen sehr gering und in der Sache extrem(!) wirksam. Voraussetzung: Man will es und man traut sich ...

In der Schweiz und in Hong Kong hat man sich getraut. Mehr noch, man ist davon ausgegangen, dass bei der Tragweite der Projekte und den Projektvolumen von mehreren Mrd. Dollar, bei der Vielzahl internationaler, staatlicher und privater Stakeholder, im Vorfeld, bei der Planung und den Ausschreibungen, und später bei der Realisierung in den Beziehungen Mißtrauen, Schuldzuweisungen und andere Störungen auftreten werden. 

Anders als bei den anderen oben genannten Projekten, hatten die Auftraggeber deshalb vorab, eine von allen Beteiligten als fair wahrgenommen Risikoverteilung und ein mehrstufiges Alternative Dispute Resolution Board-/ Systems (ADR) eingeführt und so eine hoch-belastbare und sichere Beziehungsebene geschaffen. Im Ergebnis wurden beide Projekte erfolgreich abgeschlossen. Der Flughafen „on Time and under Budget“, das Tunnel Projekt durch geologische Umstände mit Verzögerung, jedoch ohne, dass aus dieser Verzögerung Streitigkeiten entstandenen.

Grundlage für diese Ergebnisse ist das Wissen, dass wir Menschen emotionale Wesen sind. Unser Handeln ist oft nicht rational. Was bedeutet das für diese und auch andere, kleinere Projekte? Statt mit einem Partner auf der Handlungsebene um Verantwortlichkeiten, Termine oder Preise zu streiten, suchen Sie zunächst nach einer Lösung auf der Beziehungsebene. Dieses Vorgehen führt regelmäßig zu verblüffenden Ergebnissen. Wenn Sie geklärt haben, wie Sie weiter miteinander umgehen, löst sich der Streit in der Sache oft „ganz von allein“.

Nur, wie aufwendig ist es tatsächlich, auf der Beziehungsebene eine Lösung zu finden?

Dazu ein kleines Experiment:

Denken Sie bitte an einen Streit, in den Sie in letzter Zeit verstrickt waren, vielleicht aktuell verstrickt sind. Wie lange stritten/ streiten Sie dabei schon in der Sache? Drehen Sie sich dabei vielleicht im Kreis? Kamen die Anderen oder Sie dabei vom „1/100 ins 1/1000“? ... Wurden dabei immer wieder neue „Themen aufgemacht“ oder Personen hinzugezogen?

à Bevor Sie weiterlesen, schreiben Sie die ungefähre Zeit bitte jetzt auf:

Wechseln Sie nun auf die Beziehungsebene. Wie weit ist es die Sache und wie weit sind es vielleicht Ärger, Wut oder Enttäuschung darüber, dass die Anderen Ihre Erfahrung nicht anerkennen, Ihre Ideen nicht wertschätzen, Sie nicht respektieren, ...  oder Ihnen nicht vertrauen, die Sie (bewußt oder unbewußt) motivieren, weiter zu streiten? Was würden Sie spontan sagen?

à Wie lange haben sie gebraucht um die tatsächliche Ursache für den Streit zu finden?

Wenn eine oder alle Seiten ihre emotionale Ursache für den Konflikt benennen können, geht es schnell, sehr schnell. Die Klärung einer Störung auf der Beziehungsebene dauert selten länger als wenige Minuten. Wert-schätzung und Respekt brauchen keine langen Erklärungen. So konnte ein Kunde in einem Organisationsprojekt seine regelmäßig auftretenden, streitbedingten Ausfallzeiten von jeweils 40 -50 min/ Schicht ausräumen, bzw. die Zeit für die notwendige Klärung (bei erneutem auftreten) auf 25–55 Sekunden reduzieren. Einen anderen, über Jahre andauernden Streit zwischen zwei Bereichen, der das Unternehmen letztlich im Bestand gefährdete, konnten die Beteiligten in 4 Stunden ausräumen. 

Wenn Sie als Anwender agiler oder traditioneller, planungsorientierter Managementmethoden und Systeme nach einer Möglichkeit suchen, Ihre Projekte und Teams aus einer „Schieflage“ zu befreien, „Kostentreiber“ und „Zeitdiebe“ schon bei ihrer Entstehung zu erkennen und auszuräumen, können Sie gern auf unsere Erfahrungen, die Methoden und die Toolbox zum adaptiven Management zurückgreifen.

Was denken Sie? Wäre das eine Option? Wollen Sie mehr zu dem Vorgehen erfahren, es kennenlernen oder anwenden? Fordern Sie einfach das white-paper oder die Workshopunterlagen an. Schicken Sie uns Ihre Kontaktdaten, wenn Sie Ihre Fragen zum Thema „führen und verhandeln“ besprechen wollen oder besuchen Sie eine unserer Informationsveranstaltungen. Gern senden wir Ihnen die Termine in Ihrer Region zu.

Wir freuen uns auf Sie und Ihre Fragen.

Telefon:                               +49 172 7986 099

E-Mail:                                 reich.thomas@otpe.de

Info-Veranstaltung:           Damit aus der Fliege kein Elefant wird ...

Projekterfolg. Eine Frage der Führung.

Ein kleines Experiment. Achten Sie in Ihren agilen und/oder klassischen Projekten einmal auf die Kostentreiber und Zeitdiebe. Wahrscheinlich werden Sie feststellen, dass diese in beiden Fällen die gleichen sind: Mißtrauen, Ignoranz, das Fehlen oder nicht-einhalten von Regeln, Respekt- und Orientierungslosigkeit, Überheblichkeit und die Angst oder die Unfähigkeit einzelner Beteiligter, diese Themen offen anzusprechen.

Wenn es Ihnen gelingt, diese Störfaktoren in ihren Projekten aufzuspüren und auszuräumen werden Sie feststellen, dass es im Wesentlichen egal ist, ob sie mit klassischen oder agilen Methoden arbeiten. Jetzt setzen beide Methoden, das agile und klassische Vorgehen ihre Stärken richtig frei: höchste Motivation, größte Agilität, keine Widerstände, keine Blockaden.

Nur, wie kann ich die Kostentreiber und Zeitdiebe in meinen Projekten und Managementprozessen erkennen und ausräumen?

Die Lösung ist einfach. Ergänzen Sie Ihre Managementsysteme um die Dimensionen Motivation und Führung. Achten Sie dazu auf das Feedback in ihren Teams. Warten Sie nicht. Holen Sie sich Feedback, wenn Sie unsicher sind, wenn Sie das Gefühl haben, dass etwas nicht stimmt. Die Ergebnisse sind verblüffend: Aus Widerstand wird Aufmerksamkeit, aus Frust wird Initiative, aus Blockade Unterstützung. Wir nennen das: adaptives Management oder auch Erwartungsmanagement(R).

Der Haken? Es menschelt. Es geht um zuhören, wahrnehmen und fragen. Es geht um die Fähigkeit, in der Sache hart und trotzdem wertschätzend und fair zu verhandeln, zu kommunizieren.  

Wie Sie Ihre bestehenden (agilen oder auch klassischen) Managementsysteme mit den Techniken des Erwartungs-management so ergänzen, dass Ihnen bei der Durchsetzung dieser Methoden sogar übermächtige Partner folgen, zeigen wir Ihnen gern. Erleben und lernen Sie, wie Sie mit den Techniken des Erwartungsmanagements Organisationen, Projekte, Personen und Teams auch in schwierigen Situationen motivieren und erfolgreich führen. Wir freuen uns auf Sie.

Führen & Verhandeln im Kontext von Verkaufs- und Managementaufgaben. Der Workshop-Kalender 2018.

Ist Ihnen bewußt, wie oft Sie verhandeln?
Wie zufrieden sind Sie dabei mit Ihren Ergebnissen?
Was bedeutet es für Sie, dabei erfolgreich zu sein?

Wir sprechen von erfolgreicher Führung und Verhandlung, wenn es uns gelingt die anderen Parteien trotz größter Unterschiede zu einem Handeln zu motivieren, mit dem wir die eigenen und die gemeinsamen Ziele erreichen - ohne dabei Widerstände oder Blockaden auszulösen oder wenn nötig, diese schnell und dauerhaft auszuräumen. Das Grundmodell und die dazu notwendigen Methoden und Techniken sind einfach. Sie lassen sich im Wesentlichen mit 3 Fragen zusammen-fassen und auf die verschiedensten Anwendungsfälle übertragen:

-          -  Was will ich selber?

-          -  Was wollen die Anderen?

-          -  Was wollen wir zusammen?

Um die Erfahrungen weiterzugeben und Interessenten zu zeigen, wie Sie mit dieser Technik in weniger als 20 Minuten eine mehrmonatige Blockade im Projektmanagement lösen, die Effizienz in einem Team „ad hoc“ um ein Vielfaches steigern, die drohende Eskalation einer Auseinandersetzungen vermeiden oder Ihre Akquiseanrufe und e-Mails so gestalten, dass Sie damit direkt die Entscheider Ihrer Kunden erreichen, laden wir Sie ein, an unseren abendlichen Impuls-Workshops teilzunehmen. 

Der Workshop-Kalender 2018.

Kostentreiber im Projekt und in der Organisation erkennen und ausräumen

Um es vorweg zu nehmen, diese Frage können Sie für Ihr Projekt oder Ihr Unternehmen nur selbst beantworten. Was wir Ihnen anbieten können, sind Hinweise, wo und wie Sie mögliche Kostentreiber in Ihren Projekten und Prozessen finden und wie Sie diese ausräumen. 

Wenn Sie als Führungskraft, Projektmanager, Product Owner oder Scrum Master, als Team- oder Verkaufsleiter in Ihrem Unternehmen oder in Ihrer Organisationen typische Kostentreiber finden wollen, laden wir Sie ein, die Potenzialanalyse „Führung: Kostentreiber oder Erfolgsfaktor?“ zu nutzen. Vielleicht finden Sie erste Hinweise.

Wie gesagt, die Antwort für Ihr Unternehmen kennen wir nicht. Was wir kennen, sind die Methoden und Techniken, mit denen Sie diese Kostentreiber erkennen, ausräumen und zu Erfolgsfaktoren entwickeln können. Das Erkennen und der Umgang mit den Indikatoren dafür, dass ein Mitarbeiter, ein Team, ein Projekt oder eine Organisation aus dem Gleichgewicht geraten und in der Folge zu Verzögerungen, Störungen oder Blockaden führen  ist vielleicht ungewohnt, aber kein Geheimnis. Für Interessenten haben wir diese in unserem neuen Informationsbrief zum Thema "Emotionen und Führung" zusammengefasst. 

Informationsbrief 11-2017 (Emotionen und Führung) hier kostenlos anfordern.