Scrum Master. Als „Servant Leader“ zwischen allen Stühlen...

Was macht agile Methoden für die Entwicklungs- und Projektarbeit so attraktiv? Vielleicht, weil die Methoden den Mitarbeitern und Teams erlauben, die ungeliebten und in der Sache oft hinderlichen Auseinandersetzungen um die Bearbeitung einer Aufgabe, in einem selbst-organisierten Team besser entscheiden zu können? Für viele Mitarbeiter, in Projektteams und anderen Strukturen, verspricht diese Organisationsform wichtige Bedürfnisse zu erfüllen: mehr Anerkennung, Aufmerksamkeit, Zeit für ungestörte, fachliche Arbeit…

Um dieses Versprechen zu erfüllen, müssen agile Teams alle Entscheidungen und notwendige Auseinandersetzungen selbst treffen und führen können, sei es zur Steuerung der fachlichen Arbeit, wie auch zur Absicherung, Motivation und Zuweisung der notwendigen Mitarbeiter und Ressourcen. Damit erweitern sich die Anforderungen an die Teams und ihre Mitarbeiter. Neben der Verantwortung für die Lösung der fachlichen Aufgaben, übernehmen sie damit die volle Verantwortung für den Prozess und damit für das System als Ganzes.

Für die Scrum Master, Projektmanager und Führungskräfte die wissen wollen OB und WIE sie diesen Anforderungen am Besten gerecht werden können, führen wir am 09. November in Jena wieder unseren Einführungs-Workshop zum Thema "Führung, Motivation und sicherer Umgang mit Störungen und Widerständen in Projektteams und Organisationen" durch. Wir freuen uns auf Sie.

Das Programm und die Anmeldung zu dem Workshop finden Sie hier: Scrum Master - "Servant Leader" zwischen allen Stühlen... .

Wenn aus Management Führung wird. Schnelle und dauerhafte Problemlösung für agile und traditionelle Strukturen.

Vielleicht kennen Sie das Buch „Corporate Culture and Performance“ von Kotter & Heskett oder die Übersetzung „Die ungeschriebenen Gesetze der Sieger“ (ISBN 3-430-15651-3)? Die Autoren zeigen darin wie eine „erfolgsfördernde Kultur“ als Erfolgsfaktor wirkt. Ein Faktor der durchschnittliche Zuwächse im Umsatz von fast 700% und im Aktienkurs von über 900% erlaubt.

Eine solche „erfolgsfördernde Kultur“ ist keine Hexerei. 

Diesen Zuwachs an Effizienz, Sicherheit, Akzeptanz, Umsatz und Wert können Sie in Ihrem Unternehmen, Ihrem Team oder Projekt auch erreichen. Der „Trick“ dabei ist wohl gleichzeitig auch der „Haken“: Ergänzen Sie Ihre Managementsysteme und -strategien mit einem, auf die Störungen in den Beziehungen fokussierten Feedbackprozess. Lernen Sie, die durch die Beziehungsstörungen provozierten Widerstände und Blockaden in der Zusammenarbeit zu erkennen und auszuräumen. Probieren Sie es. Gehen Sie den nächsten Schritt: managen, verwalten Sie Ihre Ressourcen, Ihre Maschinen und Anlagen UND führen Sie die Menschen in Ihrer Organisation. Lassen Sie sich auf die Menschen hinter der Stelle, der Rolle, der Funktion ein. Es lohnt sich. Unsere Kunden, Technologie- und Beratungsunternehmen, haben die Effizienz ihrer Prozesse so weit über 400% gesteigert, über Monate blockierte Projekte in wenigen Stunden wieder in Gang gesetzt oder in der Kaltakquise über 85% der Entscheider direkt erreicht. Lange Diskussionen? Nein. Im Gegenteil. Aufmerksamkeit, Feedback, Wertschätzung und Respekt sind an keine Zeit gebunden. Oft sind es Sekunden, manchmal Minuten. Ich nenne es vollständige Kommunikation oder einfach „ErwartungsManagement®“. 

Die Anwender, in der Regel Führungskräfte und Projektteams, erlernen dabei Techniken die ihnen einen sicheren Umgang und die verlässliche Lösung schwieriger Führungs- und Verhandlungsaufgaben mit Kunden, Lieferanten, im eigenen Team oder möglichen Aufsichtsgremien erlauben. Dabei erzielen sie oft bedeutend schnellere und belastbarere Lösungen, als dass allein mit den Strategien der aktuellen Managementsysteme möglich ist. Dazu reicht es aus, die bestehenden Managementsysteme mit den Techniken des ErwartungsManagements® zu ergänzen. Unabhängig von der Struktur der Projekte, wirken die Techniken gleichermaßen in agilen wie auch in traditionellen Organisationen.

Ob sich dieses Vorgehen für Ihr Unternehmen anbietet? Sicher. Prüfen Sie es. Vielleicht wollen Sie an einer Informationsveranstaltung teilnehmen, oder das White Paper bestellen? Fordern Sie Ihr kostenloses Informationspaket an. 

Wir freuen uns auf Sie. 

Modell- oder Systemfehler? Warum neue Managementsysteme oft keine besseren Ergebnisse liefern.

Unlängst habe ich die nicht nur rhetorisch gemeinte Frage gelesen: „Sind wir unfähig, erfolgreich Großprojekte durchzuführen?“

Ich denke, Nein! Wir können große Projekte erfolgreich durchführen. Wir können es wahrscheinlich, wenn wir die Fähigkeit wiedergewinnen, auf das Wesentliche zu achten. Auf die Zusammenhänge, die Motivation, die Beziehungen der Menschen untereinander, die sich in den Projekten engagieren. 

Ein Projekt ist ein System, ähnlich wie ein Unternehmen, ein Team, eine Familie oder eine Gesellschaft. Es sind Menschen, die sich entschieden haben mit anderen zusammen nach bestimmten Regeln zu arbeiten, zu handeln, zu agieren, um die eigenen und die gemeinsamen Ziele zu erreichen. So lange. wie die Zusammenarbeit die eigenen Bedürfnisse respektiert, zumindest nicht verletzt. 

Wir werden erfolgreich sein, wenn wir die Fähigkeit wiedererlangen, mit der Realität, dem komplexen System umzugehen und dabei die komplizierten Managementsysteme als das betrachten, was sie sind – Werkzeuge und Modelle.

Der Unterschied zwischen traditionellem und agilem Projekt-Management liegt im Modell. Der Unterschied zwischen Projekterfolg und -scheitern liegt oft im Arbeitsgegenstand. Die einen orientieren sich dabei an dem realen System, den Menschen und der Technik, die Anderen an einem Managementsystem, an einen Modell. Der Mensch kann vollständig kommunizieren. Modelle kommunizieren unvollständig. Sie kommunizieren nur, was sie „kennen“.

Modelle sind wertvolle Unterstützungen und Notwendigkeiten, um einzelne Aufgaben und Prozesse maschinell steuern zu können. Die ersten CAx-, ERP- und PPS-Systeme unterstützten einzelne Aufgaben innerhalb eines Systems. Es ist interessant zu sehen, wie diese sich immer mehr verselbstständigt haben. Spätestens mit der Einführung des Business Prozess Management wurden die komplexen Systeme auf komplizierte, oft durchgängig steuerbare Prozessketten, richtiger gesagt, auf ihre Modelle reduziert.

Motivation und Handeln der beteiligten Personen sind durch die Modelle der Managementsysteme voneinander entkoppelt. Damit passen die Menschen perfekt in die Modelle. Seit anerkannt wird, dass die Motivation den Prozessverlauf positiv beeinflussen kann, gibt es die vielfältigsten Versuche, Menschen zu bestimmtem Handeln zu motivieren. Gleichzeitig mit dem Versuch, sie zu mehr Engagement zu bewegen, wird ihre Freiheit in den Managementmodellen durch neue Rollenzuweisungen bewußt auf ausgewählte Fähigkeiten, Zeit und Kosten reduziert. Ein Teufelskreis.

Mit der Forderung, zunehmend selbstorganisiert und eigenverantwortlich zu arbeiten, werden aus einem Managementmodell heraus Anforderungen definiert, die eine Mehrheit der Mitarbeiter de-motivieren. „Ich will die Verantwortung gar nicht haben. Sonst hätte ich ja auch gleich Chef werden können!“

Und nun? Wie kann ich die Systeme, z.B. Teams oder Projekte vollständig beschreiben? Wie kann ich Motivation messen, erzeugen oder steuern?

Der "Trick" dabei ist: ich ergänze die Managementsysteme und -modelle mit einem, auf die Störungen in den Beziehungen fokussierten Feedbackprozess. Das erlaubt mir, die durch Störungen in den Beziehungen provozierten Widerstände und Blockaden sofort zu erkennen und auch ad hoc auszuräumen. Probieren Sie es. Es lohnt sich. Fragen Sie den Mitarbeiter z.B. was ihn davon abhält, Verantwortung übernehmen zu wollen. Sie werden erstaunt sein, dass er das ganz anders sieht als Sie vielleicht dachten und auch, dass solche „Themen“ in wenigen Sekunden oder Minuten gelöst sind, wenn sie einmal angesprochen werden. Ganz anders, wenn sich Widerstand oder Blockaden erst einmal verselbstständigt haben.

Unsere Kunden haben so Zuwächse in ihrer Effizienz von mehr als 400% erreicht. In der Literatur werden Werte von 600% für den Umsatz und bis zu 900% für den Aktienkurs genannt. (Kotter, Heskett "Corporate Culture and Performance" 1992.)

Ein Lösungsvorschlag: Projekterfolg ist nicht schwer. Verwalten Sie die Ressourcen und führen Sie die Menschen. Überlassen Sie die Lösung komplizierter Kommunikations- und Entscheidungsaufgaben den Maschinen, lösen Sie komplexe Entscheidungs- und Kommunikationsaufgaben im Dialog mit den Beteiligten. Vermeiden Sie, dass aus einer Fliege ein Elefant wird.

Wie Ihnen das gelingen kann, wie ein beziehungsorientierter Feedbackprozess aussieht und zusammen mit agilen und klassischen (Projekt-) Managementsystemen wirkt, erfahren Sie auf unseren Informationsveranstaltungen zum Erwartungsmanagement®. Auf Anfrage schicken wir Ihnen gern zusätzliche Informationen zu. 

Modernes (Projekt-)Management: agile Methoden und traditionelle Probleme.

Um es vorwegzunehmen, ich denke die Probleme in agilen Teams & Organisationen sind oft die gleichen wie in den klassischen Managementsystemen - und in beiden gleichermaßen einfach auszuräumen.

Der Vorteil agiler Systeme ist m.E. ihre Orientierung am Gesamtergebnis. Damit verbunden ist eine "Relativierung", eine bewußte Einordnung der einzelnen Prozesse in ein Projekt, eine Organisation und ihre Ziele. Während die "frühe Digitalisierung" (< "1.0") dazu führte, dass sich die Prozesse verselbständigten, erhalten diese durch ihre Vernetzung in der Struktur des Systems heute wieder Orientierung. Gleichzeitig kann das System durch die Vernetzung Störungen bereits bei ihrer Entstehung erkennen und mit seiner Struktur flexibel reagieren. Diese Fähigkeit zur Selbstorganisation ist letztlich eines, wenn nicht DAS Merkmal agiler Methoden und Techniken.

Gleichzeitig ist die Selbstorganisation und ihr Bedarf an einem kontinuierlichen Feedback - um sich mit den anderen Stakeholdern, Teilen eines Systems zu organisieren - wohl auch das Hauptproblem agiler Teams und Organisationen. Diese Selbstorganisation kann dabei sowohl durch die direkte und gezielte Kommunikation der beteiligten Stakeholder erfolgen, als auch durch den Einsatz neuer Managementmodelle und Prozesse oder durch eine Kombination der "Kanäle". Wahrscheinlich lassen sich deshalb mit traditionellen Managementsystemen und Techniken oft die gleichen Ergebnisse, wie mit agile Methoden erreichen. Und wahrscheinlich scheitern agile Strukturen und Projekte deshalb an den gleichen Defiziten wie die traditionell arbeitende Teams, an dem Widerspruch zwischen (Management-) Modell und Realität, Prozessmodell und dem tatsächlichen Handeln der Stakeholder .

Was brauchen Mitarbeiter und Führungskräfte agiler Teams nach eigener Aussage um eigenverantwortlich und selbstorganisiert arbeiten zu können? Eine statistische Auswertung meiner Interventionen bei Projektblockaden und Teamstörungen ergab, dass mehr als 95% der beteiligten Mitarbeiter und Führungskräfte „klare Ansagen“, „klare Grenzen“ oder „Rahmen“ für ihr Handeln brauchen um eigenverantwortlich und selbstorganisiert arbeiten zu können. Gleichzeitig fordern die Mitarbeiter in traditionell organisierten Projekten und Teams, wenn Sie selbständiger und eigenverantwortlicher arbeiten sollen, dass das Management „… endlich seine Autorität nutzt und führt!“ 

Führung braucht im Unterschied zum Management nicht zwingend ein institutionalisiertes Feedback. Effiziente Führung baut auf dem unmittelbarerem Feedback, auf der direkten Wahrnehmung auf. Die Herausforderung für agile Teams besteht m.E. in der Kommunikation, in der Fähigkeit, das unmittelbar wahrgenommene Handeln zu hinterfragen um drohende Abweichung (Spannungen, Störungen) in der eigenen Motivation und der Motivation der Anderen zu erkennen, zu verhandeln und aufzulösen. Wenn ich das Feedback als Methode und die Kommunikation als Technik richtig einsetze, lassen sich Projekte und Teams unabhängig vom Managementsystem, agil und klassisch, fast durchgängig widerstands- und blockadefrei führen. Die Ergebnisse jedenfalls sind sehr erfolgsversprechend.

Wie Sie das erreichen, wie so ein Feedbackprozess aussieht und zusammen mit agilen und klassischen (Projekt-) Managementsystemen wirkt, erfahren Sie auf unseren  Informationsveranstaltungen zum Erwartungsmanagement®. Auf Anfrage schicken wir Ihnen gern zusätzliche Informationen zu. 

Vom "Workaround" zur effizienten Projekt- und Teamführung - ein Erfahrungsbericht.

In der Blogparade "Klassisch, agil oder egal: Ist ein Projektleiter mit jeder Methode erfolgreich?" stellt das PM die Frage: Was wichtiger ist: die Projektmanagement Methode oder die Persönlichkeit des Projektleiters?"

Die Frage beantwortet sich für mich in der Erinnerung an ein unlängst abgeschlossenes IT Projekt. Vielleicht kennen Sie die Situation, dass ein Projekt in „Schieflage“ geraten ist. Schnell wird nach einem „workaround“, der Ursache und dem Schuldigen gesucht. Die Ursache wird abgestellt, der Schuldige benannt, vielleicht ausgetauscht. Eigentlich sollte das Problem behoben sein. So die Annahme. Und  … das Problem bleibt bestehen, hartnäckig, über Tage, Wochen, Monate …

In einem solchen Projekte habe ich eine interessante Beobachtung gemacht. Bei dem Wechsel eines Projektleiters trat ad hoc eine Änderung ein. Das Projekt lief. Was war anders als vorher? Der neue Projektleiter änderte die Art und den Inhalt der Kommunikation. Er wartete nicht auf ein Ergebnis, auf einen Meilenstein. Er intervenierte direkt. Er intervenierte sobald er den Eindruck, das Gefühl hatte, dass das von ihm wahrgenommene Handeln der Beteiligten das im Projekt angestrebte Ergebnis gefährden könnte.

Dabei kommunizierte er mit den Beteiligten über die Störung, über Termine, Aufwände, Arbeitsstände, die Qualität UND über seine Gefühle, seine Wahrnehmung bezogen auf die Motivation und das Handeln der Anderen. Das Ergebnis war erstaunlich. Widerstände die dazu führten, dass Arbeiten immer wieder wiederholt werden mußten, wurden ausgeräumt. Blockaden gegen die Entscheidungen Anderer wurden vermieden oder verschwanden. Die Effizienz und die Qualität in der Zusammenarbeit stiegen auf ein Vielfaches. Der Kommunikationsaufwand dagegen, die Zahl und Dauer der Meetings, sonstiger Besprechungen und E-Mail Korrespondenz sank signifikant.

Tatsächlich hat der Projektleiter durch diese Art der Kommunikation das Modell des Projektmanagements um die Komponente erweitert, die ursprünglich dazu führte, dass solche Managementmodelle überhaupt eingeführt wurden und wegen ihrer Störanfälligkeit regelmäßig – oft ohne nennenswerte andere Ergebnisse - durch neue Modelle und Strategien abgelöst werden. Er berücksichtigt bei der Führung des Projektteams die Grundmotivation des menschlichen Handelns. Damit vermeidet er, dass die Beteiligten bei einer Störung ihrer Bedürfnisse ihre Energie und Aufmerksamkeit aus dem Projekt abziehen, weil sie diese für die Wahrung, Sicherung oder Wiederherstellung ihrer Bedürfnisse brauchen.

Für die Projektleiter, Scrum-Master und Führungskräfte die prüfen wollen, ob und wie sie diese Führungskultur und Techniken für ihr Projekt-, Prozess- und Team-Management nutzen können, steht das Konzept des „ErwartungsManagement®“ als kostenloses Whitepaper zur Verfügung. (Whitepaper bestellen).

Agil oder Traditionell - wie sich die (Management) Kultur auf den Projektverlauf auswirkt.

Warum die Digitalisierung, Industrie 4.0 und auch Großprojekte nach mehr Führungskompetenz und Kultur im Management verlangen. Aufmerksamkeit als Schlüssel für hocheffiziente Projekt- und Teamführung. Ein Erfahrungsbericht.

Managementmodelle und Ihre Grenzen. Was heißt hocheffizient? Was ich in diesem Kontext meine ist, dass sich z.B. ein monatelanger Streit im Team, mit Behörend oder Auftraggebern in Minuten lösen lässt. Das Störungen im Projekt oder Prozess ad hoc, bei ihrer Entstehung erkannt und gelöst werden. Das einzelne Abläufe um ein vielfaches verkürzt werden - und dass ohne aufwendige Investitionen, ohne Schnittstellen- oder Abstimmungsprobleme. Ein zentraler Erfolgsfaktor für die Effizienz ist die Motivation der Beteiligten/ Stakeholder. Mit anderen Worten, wie gut gelingt es den Führungskräften Störungen und Verletzungen in der Motivation ihres Teams zu erkennen, mit diesen umzugehen und so mögliche Eskalation zu vermeiden. Eine Eskalation abzubauen, Verzögerungen wieder aufzuholen ist aufwendig, schwer und oft teuer. Verzögerungen zu vermeiden, kostet oft nicht mehr als Aufmerksamkeit für die Bedürfnisse der Mitarbeiter/ Stakeholder.

Ist das nicht Zeitverschwendung? Warum sollen sich Führungskräfte mit den Bedürfnissen der Mitarbeiter/ Stakeholder befassen? Wozu? Die Mitarbeiter sollen eine Aufgabe in einer bestimmten Zeit und in einer bestimmten Qualität lösen. Dazu gibt es Planungen, Arbeitspakete oder Sprints, einen Projektmanager oder ein Team, dass diese Prozesse vielleicht sogar eigenverantwortlich steuert. Wenn alles richtig geplant ist, läuft es eigentlich von allein. Dazu gibt es doch die Managementsysteme, oder? 

Tatsächlich entscheidet sich der Erfolg vieler Projekte und Teams vor allem in ihrem Umgang mit den Störungen, den Abweichungen, dem nicht-Geplanten. Dabei wird der Zusammenhang zwischen Störungen, im Sinne von verletzten, nicht erfüllten Bedürfnissen (soziologisch) und Abweichungen vom (technisch-/wirtschaftlich-/ administrativen) Prozessmodell oft übersehen- oder auch übergangen, weil die Mitarbeiter/ Stakeholder in den Modellen der Managementsysteme allein auf das Handeln reduziert werden, dass sie für den zu steuernden Prozess brauchen. Ihre Motivation, ihre Bedürfnisse werden dabei bewußt ausgeklammert. Solange im Projekt/ Prozess das geforderte Handeln mit den Bedürfnissen der Beteiligten übereinstimmt, wird diese "Reduktion" von den Beteiligten aber nicht einmal wahrgenommen. 

Dem entsprechend sichern die Managementsysteme nur so lange einen stabilen Projektfortschritt und Prozessverlauf, wie das geforderte Handeln und die Motivation der Beteiligten hinreichend übereinstimmen. Dagegen erreichen sie im Umgang mit Störungen ganz schnell ihre Grenzen. Tatsächlich verursachen etablierte Managementsysteme und Strategien die oft unkalkulierbaren Verzögerungen und Zusatzaufwände selber - durch ihren Umgang mit Störungen.

Bedürfnisse als Störgrößen. Klassische und moderne Managementsysteme basieren auf prozessbezogenen, funktionalen Management-Modellen. Um die mit der Digitalisierung zunehmenden Vernetzungen der Prozesse abbilden und steuern zu können, werden die einzelnen Prozesse funktional immer genauer modelliert. Gleichzeitig, mit der Modellierung der Aufgaben, wird auch immer mehr Verantwortung für das Projekt/ den Prozess von den Führungskräften auf die ausführenden Mitarbeiter übertragen. Das heißt dann: "... unsere Mitarbeiter sollen selbständiger arbeiten und entscheiden!"

Mit der Verantwortung verschiebt sich auch die Akzeptanz für ein Ziel, einen Prozess oder das Team und damit die Motivation, sich dafür zu engagieren. Ein großer Teil der Mitarbeiter in Teams, in Organisationen und Unternehmen ist sehr bewußt „abhängig beschäftigt". Sie sehen in dem Unternehmen/ Projekt die Autorität, die ihnen ihre Bedürfnisse, wie zum Beispiel das Bedürfnis nach Sicherheit, nach Orientierung und/ oder Struktur in ihrem Arbeitsprozess erfüllt. Ihre Motivation ist, keine zusätzliche Verantwortung übernehmen oder eigenverantwortlich entscheiden zu müssen. Sie erwarten von ihrem Management, dass es diese Autorität ausübt, das es sie führt, das es ihre Bedürfnisse erfüllt..

Mit den Veränderungen im Prozess, mit der Notwendigkeit sich zum Beispiel selbständig zu informieren oder eigenverantwortlich zu entscheiden, verletzten die Organisationen zunehmend diese Bedürfnisse und damit Motivation dieser Mitarbeiter. Diese müssen jetzt, nicht selten entgegen ihrer Bedürfnisse und Motivation, ohne Unterstützung und Führung handeln. Damit untergraben die Managementmodelle und -systeme nicht nur die Motivation der Mitarbeiter, sondern auch die Autorität und Motivation ihrer Führungskräfte. Nicht selten stellen sie damit die Struktur des Systems oder sogar das System/ Projekt als Ganzes in Frage. 

Führungskräfte & Feedback. Klarheit statt Vermutung. Wie kann ich ein Projekt oder einen Prozess gegen einen Widerstand oder gegen eine Blockade steuern? Die Antwort darauf gibt ein Blick auf den Umgang im Prozess mit dem Feedback auf eine Störung, also auf ein im Managementmodell so nicht vorgesehenes und von den Beteiligten nicht erwartetes Handeln.

Oft gehen Führungskräfte, Managementsysteme und -strategien bewußt über Störungen hinweg. Sie verlassen sich auf die im Modell für die Störung vorgesehene Strategie. Diese Strategien beruhen darauf, dass an bestimmten, oft wirtschaftlich und/ oder technologisch begründeten Messpunkten der Prozess auf mögliche Abweichungen geprüft wird. Abweichungen werden dann nach einer im Modell hinterlegten Strategie wieder an die vorgesehenen Zielzustände herangeführt. Abweichungen, die zum Beispiel aus der Vernetzung, aus veränderten Abhängigkeiten und Verantwortlichkeiten resultieren und so nicht im Modell vorhergesehen sind, werden dann eher zufällig, oft erst gegen Ende des Prozesses/ Projektes festgestellt - obwohl die Mitarbeiter die Abweichungen schon längst als Störung wahrgenommen haben. Störung - werden auf der das Modell bestimmenden "Sach- & Handlungsbene" nicht nur nicht wahrgenommen, sie werden bewußt übergangen und ausgeblendet. Oft werden sie und die daraus resultierenden Verzögerungen und Mehrkosten in Kauf genommen und eingepreist: "Im Zweifelsfall haben wir immer die besseren Anwälte!" Eine Strategie, die bei immer kleineren Prozessschritten, bei immer mehr Vernetzung zu immer mehr Störungen und damit zu immer mehr potentiellen Streitigkeiten führt - vor allem in Großprojekten. 

Dem gegenüber kann ich als Führungskraft, z.B. als Team- oder Projektleiter, diese Störungen als Ergänzung, als zusätzliche Parameter in meinem Managementsystem nutzen. Damit stelle ich nicht automatisch das Modell, bestehende Absprachen oder Vereinbarungen in Frage. Ich prüfe, ob die Bedingungen, unteren denen sie gelten noch stimmen. Dazu hilft es, achtsam zu kommunizieren. Das heißt, ich beachte das Feedback meiner Partner. Entspricht das nicht dem im Modell oder dem aus der Erfahrung erwarten Handeln, greife ich die Störung direkt auf und kommuniziere sie. So kann ich die Störung - direkt wenn ich sie wahrnehme, also bereits bei ihrer Entstehung, ausräumen. Damit lassen sich trotz unvollständiger Management-Modelle einfachste Managementsysteme mit einfachsten Mitteln zu hocheffizienten Managemensystemen "aufrüsten". Das ist nicht schwer – nur sehr ungewohnt. Und das führt oft zu verblüffenden Ergebnissen.

Umsetzung & Ergebnisse. Während sich die fachliche oder juristische Auseinandersetzung "in der Sache" oft lange, über Wochen oder Monate hinzieht ohne dabei die Ursache des Problems zu lösen, dauert eine Auseinandersetzung um die "Störung, das Feedback und die Bedürfnisse" oft nur Minuten, vielleicht Stunden. Dabei lösen die Beteiligten nicht nur das Problem von Grund auf, vor allem vermeiden sie eine (weitere) Eskalation. Unternehmen und Teams, die in ihrem Managementsystem diesen Feedbackprozess aktiv nutzen (Konzept der adaptiven Steuerung) und so die Bedürfnisse der Beteiligten direkt in die Steuerung ihrer Prozesse einbeziehen (Konzept der Mediation), erreichen nach meiner Erfahrung Zuwächse in der Produktivität von mehr als 400%. (Veröffentlichungen verweisen sogar auf Zuwächse von 600% - 900% (Kotter, Heskett "Corporate Culture & Performance", S. 78, The Free Press, 1992)). Sicher, oft sind das Ressourcen, Zeit und Kapital, dass in das Aufholen oder Nacharbeiten von Verzögerungen oder das Ausräumen von Störungen gehen, aber es scheint sich zu lohnen. Kein Mehraufwand, keine Verzögerungen, keine Streitigkeiten. Mit dem Feedback zu arbeiten, ist nicht ganz einfach, aber bei weitem kein Hexenwerk. 

Das Angebot. Scheuen Sie sich nicht uns anzurufen (+49 172 7986 099) oder Ihre Kontaktdaten zu schicken, wenn Sie Fragen haben oder wenn Sie sich diese Potentiale vielleicht selber erschließen wollen. 

Wir freuen uns auf Sie und wünschen Ihnen viel Erfolg für Ihre Projekt- und Teamarbeit. 

Auftragsbeschaffung. Eine Herausforderung, nicht nur für Mediatoren.

Das erste was durch einen Konflikt zerstört wird, ist meist das Vertrauen. Bekannte und verlässliche Strukturen und Handlungsmuster gehen verloren. Jedem Handeln, dass im Kontext des Konfliktes steht, wird misstraut, vorsorglich. Die Motivation des eigenen Handelns orientiert sich am Schutz der eigenen Bedürfnisse. Das führt zu Störungen und nicht selten zum Abbruch der Kommunikation mit den Anderen. 

Dabei ist in den meisten Fällen die Bereitschaft, den Konflikt in einer kooperativen Form der Auseinandersetzung mit dem Anderen zu lösen, eher nicht gegeben. Das primäre Handlungsprinzip ist Flucht. Weg von dem Konflikt. „Weg von“ heißt aber auch: „hin zu“. Hin zu …? Wohin?

Hin zu einem inneren „konfliktfreien“ Zustand. Hin zu Struktur, zu Handlungsfähigkeit. Hin zu einem vertrauten Zustand. Zu einem Zustand, bei dem die, durch den Streit gestörten oder verletzten Bedürfnisse wieder erfüllt sind. Am besten (zunächst) ohne den Anderen.

Dann erst entsteht erfahrungsgemäß auch wieder die Bereitschaft, sich mit der Störung, dem Konflikt und der anderen Partei zu befassen, vielleicht sogar zu verständigen. 

Der Schlüssel für einen möglichen Auftrag, die Parteien bei der Lösung ihres gemeinsamen Konfliktes zu unterstützen liegt also zum einen: 

• im Zugang zu den Parteien, während diese nur unzureichend oder gar nicht miteinander kommunizieren - und zum anderen
• in der Fähigkeit, den „inneren“ Konflikt der jeweiligen Partei mit ihrer eigenen Situation zu erkennen und zu lösen.

Das heißt, jedes Angebot, dass ich den Parteien unterbreite, sie bei der Lösung ihres Konfliktes zu unterstützen, wird als Einmischung, als Verletzung der Autonomie verstanden und ruft Widerstand hervor. 

Dem gegenüber wird ein Angebot, die Partei bei der Lösung ihres „inneren Konfliktes“ zu unterstützen meist ohne Zögern angenommen. Im Ergebnis dieser "Mediation vor der Mediation" entsteht eine Situation, aus der heraus die Parteien das dann folgende Angebot für eine Mediation nicht nur verstehen, sondern oft genug einfordern.

Für die Mediatoren, die sich unsicher sind, wie sie diese „inneren Konflikte“ ihrer zukünftigen Medianten lösen und wie sie den Übergang zu dem, den Streit auslösenden Konflikt gestalten können, bieten wir ein intensives Praxistraining.

Wenn Sie Termine und Konditionen abstimmen wollen, schicken Sie mir bitte eine kurze Mail mit Ihren Kontaktdaten, Ich rufe Sie zurück. Oder rufen Sie einfach an (036481 84485). Ich unterstütze Sie auch gern im Rahmen Ihrer Weiterbildungs- und Übungsgruppen. 

Ich freue mich auf Sie.

PS: Teilnehmer-Stimmen für dieses Training finden Sie hier.